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Wii Remote Plus Preto - Wii U em Submarino

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O Wii Remote Plus é simples, interativo, e muito fácil de utilizar, sendo um controle único para o Wii U ou o Nintendo Wii. Com a sensibilidade incrementada do Wii Motion Plus você pode aproveitar as opções e possibilidades de lazer do console de mesa de uma maneira muito mais produtiva e divertida, aproveitando melhor os momentos livres.O controle possui um sensor de movimentos especializado, que capta qualquer movimento do controle na mão de seu usuário, podendo também tomar parte dentro dos jogos, não necessitando mais apenas de um gamepad para se divertir. O controle também auxilia a navegação da eShop e páginas da internet on-line, podendo utilizar todas as opções do navegador.Todas as informações divulgadas são de responsabilidade exclusiva do fabricante/fornecedor.Imagens meramente ilustrativas.

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O Wii Remote Plus é simples, interativo, e muito fácil de utilizar, sendo um controle único para o Wii U ou o Nintendo Wii. Com a sensibilidade incrementada do Wii Motion Plus você pode aproveitar as opções e possibilidades de lazer do console de mesa de uma maneira muito mais produtiva e divertida, aproveitando melhor os momentos livres.O controle possui um sensor de movimentos especializado, que capta qualquer movimento do controle na mão de seu usuário, podendo também tomar parte dentro dos jogos, não necessitando mais apenas de um gamepad para se divertir. O controle também auxilia a navegação da eShop e páginas da internet on-line, podendo utilizar todas as opções do navegador.Todas as informações divulgadas são de responsabilidade exclusiva do fabricante/fornecedor.Imagens meramente ilustrativas.

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Simples. Intuitivo. Fácil de usar. O controle Nunchuk foi projetado para ser utilizado junto com o controle Wii Remote ou Wii Remote Plus nos sistemas Wii U ou Wii. Feito para encaixar perfeitamente na sua mão, o Nunchuk agrega mais botões, uma alavanca analógica e um sensor de movimentos adicional que amplia as possibilidades de jogo.Verifique a compatibilidade consultando as embalagens dos jogos.Imagens meramente ilustrativasTodas informações são de responsabilidade do fabricante/fornecedor

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introdução da filosofia de melhoria contínua através de um evento kaizen

introdução da filosofia de melhoria contínua através de um evento kaizen


INTRODUÇÃO DA FILOSOFIA DE MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DE UM EVENTO KAIZEN NO SETOR DE FARMÁCIA DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DA ÁREA DE SERVIÇOS DE SAÚDE
Gabriel Amazonas Mesquita (UVA - Universidade Veiga de Almeida)
Este trabalho tem por objetivo introduzir a filosofia Kaizen como base para a melhoria da qualidade, tornando-a parte do dia a dia dos colaboradores, além de apurar as mudanças após a implantação da mesma.
Estrutura de tópicos:
Introdução
sekeeping
Muda (Desperdício)
Padronização
Ciclo PDCA
Ciclo SDCA
Trabalho em equipe
A Empresa
Ramo de atuação
Estrutura
Preparação do Evento Kaizen
3.1 Ferramentas Utilizadas
Evento Kaizen
Necessidades identificadas
Levantamento de resultados
Conclusão
Referências Bibliográficas
Em cenários competitivos como o da área de saúde, a filosofia da melhoria contínua é fundamental para a sobrevivência das organizações de qualquer porte.
Kaizen é uma palavra japonesa que significa “melhoria contínua”.
Segundo Imai (1997), a prática do Kaizen enfatiza os esforços humanos, a moral, a comunicação, o treinamento, o trabalho em equipe o envolvimento e a autodisciplina.
Kaizen fomenta o pensamento orientado para processos, uma vez que os processos devem melhorar para que os resultados progridam.
Se aplicado de maneira apropriada, Kaizen pode elevar os níveis de qualidade, reduzir custos consideravelmente e atingir os pré-requisitos para a entrega aos clientes sem nenhum investimento significativo ou introdução de nova tecnologia. Todos na empresa devem trabalhar juntos para seguir três regras-base para a prática do Kaizen:
Housekeeping (5 sensos; cuidar da casa.);
nês: desperdício);
Padronização
Housekeeping
A expressão Housekeeping é também conhecida no Brasil como “Os cinco sensos da administração japonesa (5S)”:
Senso de organização. Cada coisa em seu devido lugar;
Senso de utilização: Somente o necessário deve permanecer no local de trabalho;
Senso de limpeza: Manter limpo o local de trabalho e melhorar os níveis de limpeza;
Senso de saúde: Busca por um ambiente saudável de trabalho;
Senso de autodisciplina: Cultivo e valorização da cultura de autodisciplina por entre os membros da equipe multidisciplinar.
1.2 Muda
A eliminação do “muda” consiste em eliminar todos os produtos e atividades que não agregam valor ao produto final.
Está atrelada ao Senso de Utilização do Housekeeping. Também inclui a reciclagem de materiais que antes seriam descartados, melhor aproveitamento energético e, principalmente, aproveitamento máximo da produtividade dos colaboradores.
1.3 Padronização
A padronização é realizada através da definição dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP’s) para cada atividade do processo produtivo. Esta atividade deve estar sempre alinhada ao planejamento estratégico, tático e operacional da organização.
1.3.1 Ciclo PDCA
Segundo Hornburg, Will e Gargioni (2007), o ciclo PDCA de controle de processo (Figura 1) é um dos conceitos mais importantes do Kaizen. Deve ser aplicado a todas as atividades dos processos e é composto por quatro fases:
Planejar (Plan): Estabelecer metas e procedimentos para atingi-las;
Executar (Do): Executar as tarefas conforme o planejamento, coletando informações para a verificação do processo. Treinamento de acordo com as necessidades decorrentes da fase de planejamento;
Checar (Check): Verificar se a execução das tarefas ocorreu conforme o planejado e se foram obtidos resultados satisfatórios;
Agir corretivamente (Act): Agir corretivamente sobre os problemas encontrados na fase anterior e em casos de não conformidades com o planejamento, de forma que os mesmos não ocorram novamente.
Imagem
Fonte: Hornburg, Will e Gargioni (2007) - INTRODUÇÃO DA FILOSOFIA DE MELHORIA CONTÍNUA NAS FÁBRICAS ATRAVÉS DE EVENTOS KAIZEN.
1.3.2 Ciclo SDCA
Para a aplicação do Kaizen é fundamental a padronização após as atitudes corretivas, de modo a criar um padrão onde não ocorrerão mais as não conformidades observadas. Somente após o ciclo de padronização SDCA (Padronizar, executar, checar, agir) é que se devem buscar novas melhorias nos processos através do PDCA.
Imagem
1.4 Trabalho em equipe
Segundo IMAI (1997), a maior parte das pessoas em uma organização lida com clientes internos. Está realização deveria acarretar no comprometimento de nunca passar partes defeituosas ou pedaços de informação imprecisa para aqueles no próximo processo. Quando todos na organização praticam esta doutrina, os clientes externos no mercado recebem um produto ou serviço de alta qualidade como resultado.
Ainda conforme IMAI (1997), os gestores deveriam ouvir e aprender dos empregados no “gemba” (Local onde é produzido o produto ou serviço. Chão de fábrica, para a indústria.) para providenciar o auxílio apropriado.
A empresa
2.1 Ramo de atuação
A empresa tomada como nosso objeto de estudo consiste numa prestadora de serviços de saúde, mais especificamente no segmento de Home Care (Internação domiciliar). Sua proposta inicial é a redução dos custos que proporciona aos planos de saúde ao internar pacientes de variadas complexidades em suas residências ao invés de interna-los em leitos de hospitais. Toda a estrutura necessária (Equipamentos, materiais, medicamentos e profissionais da área de saúde) é fornecida diretamente para a residência do paciente.
Este tipo de atendimento costuma ter uma redução de custos na faixa de 30% se comparado aos custos do atendimento hospitalar tradicional, conforme pesquisa realizada pelo Portal Home Care.
Imagem
Fonte: http://portalhomecare.com.br/home-care/vantagens-do-home-care/67-para-o-plano-de-saude
2.2 Estrutura
A empresa conta com 12 Funcionários internos e 50 Técnicos em enfermagem que trabalham diretamente e diariamente nas residências dos pacientes.
A mesma também fornece os profissionais de fisioterapia, nutrição e fonoaudiologia para a realização dos atendimentos necessários, através de contrato de prestação de serviços.
Está dividida entre os seguintes setores:
Diretoria Técnica, Diretoria Administrativa, Diretoria Médica, Enfermagem, Farmácia, Estoque, Administração, Serviço social e Gestão de Escalas.
O setor de Farmácia, responsável pelas negociações e qualificações dos fornecedores, dispensação de materiais, medicamentos, nutrição e produtos médicos, que são enviados junto às visitas dos enfermeiros.
A empresa conta com frota de veículos e um prédio administrativo. Possui ao menos um computador e ramal telefônico por setor e conta com um sistema de gestão integrada.
Preparação do Evento Kaizen
O evento foi preparado pela Diretoria de Planejamento, visando engajar e alinhar a equipe para a prática do Kaizen. Ferramentas Utilizadas
Ferramentas utilizadas
Foram utilizadas duas ferramentas ao final das apresentações em slides:
Brainstorm: Consiste na busca pelo máximo de ideias possíveis para a solução de um problema, sem distinção. Após esse processo, são selecionadas as melhores ideias para a solução do mesmo.
Sistema de sugestões: Deixou-se claro que esse tipo de reunião se tornará padrão, tendo em vista as necessidades de alterações nas estratégias organizacionais. Durante estas e mesmo fora das mesmas, os colaboradores são estimulados a dar ideias para a melhoria dos serviços, em todos os âmbitos.
4. Evento Kaizen
Não foi possível reunir os profissionais que prestam atendimento nas residências para este evento, mas esta doutrina será repassada através das visitas domiciliares dos médicos e enfermeiros.
A apresentação foi realizada através de software de slides, de modo simplificado e teve a duração de aproximadamente uma hora e meia.
Durante todo o evento os colaboradores participaram e colaboraram com ideias para as principais questões abordadas pelos gestores. Também sugeriram outras pautas além das que foram previamente colocadas, as quais foram igualmente discutidas.
4.1 Necessidades Identificadas
Através das ferramentas de Brainstorm e Sistema de sugestões, foram identificadas as principais necessidades da empresa. Estas foram:
Desenho de cargos e funções;
Definição dos Procedimentos operacionais padrão;
Comunicação imediata das alterações nas prescrições médicas aos demais colaboradores e imediata atualização das prescrições via sistema;
Definição de rota programada para a dispensação de produtos médicos;
Modificação do Layout de Estoque / Farmácia, unificando ambos para a integração do setor;
Criação de um novo setor de Logística, através da contratação de um motorista e um auxiliar, que seriam responsáveis pela dispensação dos produtos médicos, assumindo esta função que atualmente é dos enfermeiros;
Contratação de um Plano de saúde para os colaboradores;
Acompanhamento mensal da satisfação dos pacientes e familiares através do serviço social;
5. Levantamento de resultados
As atitudes corretivas tomadas pela gestão após o evento foram:
Desenho das funções e atribuições por colaborador;
Redação e implantação dos Procedimentos Operacionais Padrão;
Organização das rotas de dispensação de produtos médicos por zonas (Norte, Sul, Oeste, etc.) e por outros municípios;
Início do projeto de modificação do Layout, tornando Estoque e Farmácia uma única estrutura denominada de Farmácia;
Início das pesquisas “compactas” de satisfação mensal, sob-responsabilidade do serviço social;
Observou-se interesse por parte dos colaboradores em seguir as alterações aplicadas e interesse em sugerir melhorias para os processos que compõe o serviço.
Também foram observados alguns conflitos interpessoais que dificultam a comunicação eficaz durante os processos. Buscou-se o alinhamento da postura destes colaboradores com a postura necessária para o fluxo de informação ideal.
6. Conclusão
Com as observações do item 5, constatamos que foi dado o primeiro passo para o enraizamento da cultura de melhoria contínua com sucesso. Este trabalho será institucionalizado, buscando agregar novos conhecimentos, métodos e tecnologias para a preparação e motivação adequada dos colaboradores, orientando-os no sentido de que cada um deles é fundamental para a melhoria do serviço como um todo. Com isso, a empresa pretende buscar cada vez mais sua diferenciação no mercado de serviços de saúde.
Foi possível observar maior organização dos ambientes de trabalho, aumento na preocupação dos colaboradores em manter o ambiente limpo, além de sugestões para reorganização dos layouts dos escritórios, comprovando a motivação induzida através da filosofia Kaizen.
A organização também buscará maior abrangência neste tipo de evento, procurando repassar esse conhecimento a todos os profissionais possíveis, inclusive os que prestam serviços em plantões nas residências dos pacientes, através de horários alternados de treinamento.
7. Referências Bibliográficas:
EGOSHI,?K.?Os 5 s da administração japonesa. 2006. Artigo em Hipertexto. Disponível em: Acesso em: 18/09/2013.
IMAI, M. GEMBA KAIZEN. A COMMONSENSE, LOW-COST APPROACH TO MANAGEMENT. 1997 , New York.
PANIAGO, A. LIMA. Kaizen – Implementação na indústria de autopeças: Resultados na redução das perdas na área produtiva. São Paulo, 2008.
HORNBURG, S.; WILL, D. Z.; GARGIONI, P.C. INTRODUÇÃO DA FILOSOFIA DE MELHORIA CONTÍNUA NAS FÁBRICAS ATRAVÉS DE EVENTOS KAIZEN. Espírito Santo, 2007.
CABRINI, S. L. ; MAESTRELLI, N.C. ; VANALLE, R. M. PREPARAÇÃO DA PRODUÇÃO
(Um modelo para processos de produção baseado na cultura Kaizen). São Paulo, 1998.
de Carvalho, A. B.; Medeiros, P. F.; Santos, W. B. O kaizen e a padronização no setor de faturamento da Celpe. Minas Gerais, 2003.
CAMPOS, V.F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). 2. ed. Fundação Christiano Ottoni, EE-UFMG.Belo Horizonte, 1992.
Ciconelli, C.M. ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DA FERRAMENTA KAIZEN NO PROCESSO DE
RECIRCULAÇÃO DE TINTAS NO SETOR DE PINTURA DE UMA INDÚSTRIA
AUTOMOTIVA. Minas Gerais, 2007

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