Smartphone samsung g313 galaxy ace 4 lite duos, desbloqueado dual 4gb 3mp 4' - branco - único com melhor preço

Vendido e entregue por C&A

Ver o preço deste produto

Tempo restante para atualização de preço. Clique abaixo e obtenha maiores informações sobre o produto na loja C&A!

Realize a compra deste produto com total segurança diretamente na loja C&A.

Gostou? Compartilhe nas Redes Sociais!


papel do cliente e seu comportamento

Sabe-se que os clientes podem exercer os papéis de usuários, pagantes e compradores. Ferramentas para ouvir o cliente No livro “Crescimento orientado para o cliente”, o consultor Richard Whiteley (1996) apresenta um conjunto de ferramentas para ouvir o cliente, sua natureza, suas vantagens e suas desvantagens. Muitos instrumentos, meios e técnicas podem ser utilizados para conhecer os clientes, especialmente no que tange a ouvi-los e oferecer-lhes respostas satisfatórias. Nesse sentido, é pertinente realizar a seguinte apreciação crítica: de nada adianta possuir eficientes meios para ouvir os clientes (captar as informações manifestadas por eles, que apresentam seus interesses, desejos e necessidades), se não houver conhecimento e apuro no ato de utilizar tais informações no momento da “construção” do relacionamento sustentável entre organizações e clientes. É importante lembrar que os instrumentos utilizados para ouvir os clientes também sofrem críticas, positivas ou negativas, por parte dos próprios clientes; daí a importância de serem usados de forma coerente e contínua, bem como de serem realizadas apreciações e revisões frequentes, cujos fins objetivem melhoramento permanente dos meios utilizados. Além disso, os clientes podem apresentar maior ou menor aceitação em relação a cada método utilizado, o que justifica a substituição do método em prática por outro mais eficaz para a situação corrente. Os métodos (meios) são muitos, porém maiores são as possibilidades de interpretação e uso das informações levantadas por eles. Por exemplo: quando se utiliza, simplesmente, uma pesquisa quantitativa, que, por meio de um questionário, aponta o perfil de consumo e as tendências de um determinado grupo da população (segmento: homens, entre 25 e 35 anos; renda entre R$ 5.001,00 a R$ 8.500,00, moradores de centros urbanos; sem filhos; sem esposa; residem sozinhos; compram produtos de marcas conhecidas e renomadas; com renda em crescimento, acompanhando a idade, viajam com frequência, entre outros), Segmentação de Mercado e Definição de Clientes Alvo é possível que algumas generalizações sejam feitas frente às condições de consumo e ao que é consumido, mas, também, é importante conhecer exatamente em que nicho cada membro pesquisado (os clientes em geral) enquadra-se. Se todos os membros do segmento citado acima, de uma determinada região, fossem identificados e recebessem uma determinada campanha promocional, seria correto afirmar que todos responderiam da mesma maneira? A resposta é, por certo, NÃO, pois, mesmo dentro de um grupo aparentemente homogêneo, há membros diferentes e com diferentes intenções de consumo. Daí a importância de respeitar a individualidade e a singularidade de cada cliente, principalmente, quando mais se sabe sobre ele, quando mais tempo ele mantém relacionamento com a empresa. Pense, ainda, seguindo o exemplo proposto acima, se tal grupo fosse separado por: a) Indivíduos que residem com os pais e indivíduos que não residem com os pais; b) Indivíduos que possuem casa própria, indivíduos que estão construindo a casa própria; c) Indivíduos que estão guardando dinheiro para comprar a casa própria; d) Indivíduos noivos ou recém-casados; e) Indivíduos que não pensam em casar-se; f) Indivíduos heterossexuais, indivíduos bissexuais e indivíduos homossexuais. Ao partir dessa condição, percebe-se que é possível escolher uma ou mais categorias de identificação (alocação) acima, como forma de identificar melhor o público-alvo que se deseja atingir. Com isso, é mais fácil separar os membros do grupo, com o objetivo de ouvir aqueles que realmente são mais significativos para o negócio, por exemplo, hipotético: “Minha empresa comercializa produtos de construção civil, seria mais recomendável, portanto, direcionar meus esforços de comunicação mercadológica para aqueles que estão de fato construindo ou iniciando a construção de residências (...).” Além disso, é importante destacar que, quanto maior o número de cruzamentos realizados a partir das características levantadas, mais numerosas e precisas serão as informações para as organizações, no tocante ao conhecimento de seus clientes. Ou seja: ouvir os clientes é uma tarefa difícil, mas por meio dela é possível direcionar o foco da empresa (suas imagens, seus produtos e serviços), em função justamente de quem se pretende atender (os clientes). Os instrumentos utilizados para ouvir os clientes, o cruzamento das informações levantadas por categorias, entre outros, levam ao conhecimento do que os clientes pensam, esperam e como se manifestam em relação a você (empresa). Do ponto de vista do Marketing Estratégico para o relacionamento com o cliente, esta é uma realidade-chave, pela qual todas as organizações passam, algumas “de olhos fechados” e outras, pelo contrário, “de olhos bem abertos”, para aprender o máximo possível com os próprios clientes – alma do negócio. Por fim, mais do que saber qual o melhor instrumento a utilizar para ouvir os clientes, é importante elencar um ou alguns que consigam realizar essa tarefa, para que a seguinte possa ocorrer: o uso de tais informações no processo de decisão, para levar respostas positivas aos clientes e, em igual proporção, à própria empresa.




os efeitos de um plano de cargos e salários para a satisfação e comprometimento

RESUMO Este trabalho procurou no seu desenvolvimento e em relação ao tema proposto, buscar resultados por intermédio da pesquisa bibliográfica, que respondessem ao que se estabeleceu por problema, ou seja, “Qual a principal dificuldade verificada em empresas, do setor privado, para se resolverem em relação à satisfação e o comprometimento dos seus funcionários colaboradores?”. Visto que a questão de estudo gerou por hipótese que: “a falta de um plano de Cargos e salários proporciona insatisfação dos trabalhadores, tanto quanto os conflitos entre os mesmos, gerados por haver na empresa, salários diferenciados para cargos e funções iguais”, o objetivo passou a ser o de pesquisar a hipótese. Consequentemente, após o desenvolvimento da pesquisa, constatou-se que realmente a falta do plano de Cargos e Salários é fundamental, para a geração da insatisfação dos colaboradores, o que influencia diretamente no resultado esperado pela empresa. INTRODUÇÃO O presente trabalho objetivou-se, por intermédio do seu processo de desenvolvimento, estudar a empresa de um modo geral, em relação à satisfação e o comprometimento do colaborador a partir do cargo e do salário. Toda empresa ou todo negócio com fins mercantis nasce do pressuposto da lucratividade. Porém, não se desenvolve se um plano estratégico, não estiver abrangendo todos os segmentos fundamentais, os seja os fatores de produção para o seu desenvolvimento que é reconhecido pela Economia como sendo: Terra, Capital e Trabalho. (VASCONCELLOS & GARCIA, 1999). Na verdade, poder-se-ia interpretar essa trilogia de produção como elementos capitais, embora segregados à suas finalidades. Assim, poder-se-ia dizer que os segmentos acima teriam por significação: o Capital Físico, o Capital Econômico-financeiro e o Capital Humano da empresa. Isso porque, no estudo das fontes de crescimento, muita ênfase é dada ao capital físico e ao capital econômico-financeiro, quando o capital humano é efetivamente importante. O capital humano é o valor do ganho de renda potencial incorporado aos indivíduos. No capital humano inclui-se a habilidade inerente à pessoa e ao talento, assim como a educação e as habilidades adquiridas. (VASCONCELLOS & GARCIA, 1999). Ciente de que a Área de Recursos Humanos – ARH seja a instância em que se insere todo o contexto situacional e relacional dos indivíduos trabalhadores, reconhecidos por recursos humanos e a empresa em que está envolvido, deve-se ressaltar ser de responsabilidade dessa instância os estudos e análises feitas, com efeito, de que a efetivação do desenvolvimento da empresa, bem como a satisfação dos trabalhadores que propiciam esse desenvolvimento, por meio da atividade laboral esteja em equilíbrio pela satisfação dos pólos, isto é, a empresa satisfeita com o trabalho dos seus colaboradores e esses satisfeitos com o trabalho ofertado pela empresa. Dessa maneira, resta considerar que entre a efetivação do trabalho e a satisfação, dois dispositivos importantes sempre estão presentes, sendo eles os cargos em que os trabalhadores estão inseridos e os salários remunerados pela execução das tarefas contidas nos variados cargos. (ZIMPECK, 1992). O estudo sistemático de todo o processo de determinada tarefa, referenciando a um determinado cargo, tem por denominação "profissiografia", que se fundamenta na análise do trabalhador desde o seu recrutamento até a determinação e sua efetivação no cargo que ocupará na empresa. Nesse caso, convém ressaltar, que tais aspectos são importantes, pelo fato de que o empregado contratado, adentrará à empresa ciente dos seus direitos e obrigações, bem como da compatibilidade do salário que lhe fará justiça, evitando conflitos e proporcionando motivação. (ZIMPECK, 1992). Por outro lado, não se chega a condições como esta citada, sem que antes os cargos da organização sejam conhecidos com propriedade, pela ARH, através de processo, que permite preestabelecer de forma estratégia os planos e programas que possibilitarão a combinação entre o cargo e o salário compatível, ou seja, o cargo e o preço que esse tem valor para a empresa e para o empregado que o assumirá. Vê-se então, que o segmento em que estão inseridos os trabalhadores, colaboradores do desenvolvimento empresarial, é um segmento de constante conflito e, de problemas de pessoal da empresa moderna que, por sua vez, necessita de um gerenciamento efetivo, justo e produtivo, que não se faz senão por intermédio dos recursos humanos. Sendo assim, foi com vistas para essa questão, que se intensificou o interesse do pesquisador em elaborar um problema, consciente das dificuldades existentes pela polarização entre Capital X Trabalho, possibilitando daí à elaboração do problema que fosse perseguido em pesquisa, no propósito do alcance de uma resposta. Esse problema elaborado estabeleceu-se e delimitou-se pela indagação de: “Qual a principal dificuldade verificada na empresa do setor privado, para resolver-se em relação à satisfação e o comprometimento dos seus funcionários colaboradores?”. Necessariamente, o problema não nasceu de um pensamento aleatório, mas de uma observação de que esta é uma questão da modernidade, quando tudo faz crer que o mercado parece ser mais elaborado que qualquer outro segmento inserido nas relações sociais. Dessa forma justifica-se a escolha do tema proposto em razão de ser um assunto contemporâneo, de reflexos anteriores, isto é, herdado do empirismo organizacional e, principalmente em função de um capitalismo insistente e hegemônico. Então, buscar resposta para a questão imputada pelo tema foi propiciar conhecimento para os interessados no assunto. Dessa forma, ainda, serviu a pesquisa em diversos benefícios, podendo ser estes enumerados entre: benefício para a empresa do setor privado; para a classe trabalhadora e; também às causas pessoais do pesquisador. Sendo assim, meio à temática e a problematização, preconizou-se por hipótese “que a principal dificuldade verificada na empresa do setor privado é a inexistência de um plano de cargos e salários, propicia conflitos entre os próprios colaboradores, em detrimento da satisfação”. Levantada à hipótese, estabeleceu-se o que seriam os objetivos norteadores do desenvolvimento da pesquisa. Assim, o objetivo geral foi o de investigar a hipótese, por intermédio da literatura. METODOLOGIA Levando-se em consideração o objetivo deste trabalho, que é Investigar as dificuldades da empresa do setor privado, em relação a um plano de cargos e salários, explicita-se a seguir a tipologia da pesquisa, bem como os procedimentos necessários à coleta de dados e as análises pertinentes ao estudo. A pesquisa caracterizou-se pela tipologia bibliográfica que segundo Duarte; Furtado (1999, p. 21). [...] é o estudo sistematizado desenvolvido a partir do material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, material impresso, geralmente encontrado nas bibliotecas, redes eletrônicas, acessíveis ao público em geral. Pode preceder outros tipos de pesquisa ou esgotar-se em si mesma. O resultado dessa pesquisa proporcionou ao pesquisador o conhecimento necessário sobre o assunto e a base para apoiar as suas afirmações. Pela observação de empresas no dia-a-dia objetivou-se caracterizar fatores estruturais e a atenção dispensada por funcionários às tarefas e funções, que ao serem analisados, permitiu a fundamentação que se segue. REVISÃO DE LITERATURA Em plena estreia do terceiro milênio, é comum se vê na grande maioria das literaturas — qualquer que seja a disciplina —, abordagens relacionadas às mudanças e transformações do segmento organizacional, da sociedade e do trabalho, tendo por agente causador dessas mudanças e transformações "a evolução" em face do processo da globalização, da tecnologia, da pós-revolução industrial, etc. e, mais recentemente da Revolução da Tecnologia da informação. Outras literaturas imputam às mudanças não só a esses fatores já ditos, mas também a insistente hegemonia capitalista, na busca de lucratividades maiores e, em detrimento do fator trabalho. É claramente percebido, que cada dia a competitividade vem se acentuando de maneira rigorosamente intrínseca ao contexto organizacional, buscando alcançar maior fortalecimento e, consequentemente, a consecução dos objetivos com eficiência e sucesso. O que leva às gestões administrativas a um processo de contínuo melhoramento e as metas empresariais sempre a um passo a mais, exigindo-se da mesma forma, maiores esforços do capital humano das empresas. Nessa observação e, na pretensão do presente trabalho, estabelecida pelo tema proposto, dois segmentos devem ser verificados para que o trabalho tome corpo. Primeiro a condição legal oferecida ao segmento trabalhador, como direito constitucional brasileiro, que pode ser vislumbrado no seu art. 6º que diz: “São direitos sociais a educação, a saúde, o trabalho, a moradia, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados, na forma desta Constituição". Adiante a própria Constituição Federal do Brasil, de 05 de outubro de 1988 proclama por direitos do trabalhador, dispositivos que vão além do simples trabalho, como se pode verificar no art. 7º que declara: São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social: I - relação de emprego protegida contra despedida arbitrária ou sem justa causa, nos termos de lei complementar, que preverá indenização compensatória, dentre outros direitos; II - seguro-desemprego, em caso de desemprego involuntário; III - fundo de garantia do tempo de serviço; IV - salário mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades vitais básicas e às de sua família com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social, com reajustes periódicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculação para qualquer fim; (...) XI – Participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido em lei. (...) Por outro lado a questão prática e literária também deve ser observada com grande atenção, principalmente, por ser um segmento onde se infere efetivamente a política de pessoal. Vale, então, ressaltar que a administração de pessoal vive em função de objetivos que são concebidos e interpretados dentro de determinada orientação. Sua maneira de se conduzir em relação aos problemas configura uma política, e esta, como resultante da concepção e interpretação daqueles objetivos, varia sob a influência de fatores diversos. Comumente ouvimos falar em política de pessoal autocrática e política de pessoal democrática. Essas duas locuções definem diferenças essenciais no modo de entender os objetivos da administração de pessoal e de solucionar os problemas que lhe dizem respeito. Segundo Lopes (1980, p.25), ao declarar sobre as políticas de pessoal, estabelece que: Por trás da política autocrática está a ideia de que a administração de pessoal é um instrumento a serviço exclusivo da empresa, de sorte que a esta assiste o direito de impô-la aos empregados, os quais devem aceitá-la sem discussão; Por trás da política democrática está a ideia de que, embora visando a eficiência da empresa, a administração de pessoal deve considerar, também, os interesses do empregado, de sorte que o diálogo entre o capital e o trabalho seja a melhor forma de se atingir o tipo de convivência, no qual os interesses das duas partes encontrarão a linha de equilíbrio. Ademais não se pode deixar de observar, embora seja essa afirmação, datada de 1980, ainda assim é atual, quando observa que não é só do ponto de vista de sua filosofia básica que as políticas de pessoal pedem ser classificadas; seus métodos também constituem uma característica importante e permite distinguir, por exemplo, as políticas de pessoal empírica e as de base científica. Lopes (1980, p.25) em complementação ao seu pensamento, ainda declara que: O que se deve considerar, acima de tudo, na elaboração da política de pessoal é a necessidade de mantê-la em harmonia com as ideias predominantes no meio social em que atua a empresa. Esta não deve ser o baluarte de ideias ultrapassadas nem a ponta de lança de ideias capazes de, pela sua ousadia, colocar a empresa em conflito com o meio. A função da empresa há de ser exercida plenamente, mas com habilidade e prudência. Nesses termos, subentende-se que uma boa política de pessoal não é apenas um meio de aperfeiçoar as relações humanas dentro da empresa, mas, também, um instrumento de prestigio e de êxito externo. É que ela desperta a simpatia do público apresentando-lhe a empresa como uma instituição humanizada, cujo desenvolvimento deve ser estimulado. Vale também apresentar o que se pode entender como a boa política de pessoal, observada por Alford, Bangs e Hageman citados por Lopes, (1980, p.26), como sendo: a) pagar a todos os empregados adequadamente pelos serviços prestados; b)manter razoáveis horas de trabalho e condições de segurança; c) garantir a continuidade do emprego; d) colocar os empregados no tipo de tarefa mais adequada às suas aptidões; e) ajudar cada indivíduos a progredir no emprego; f) amparar os empregados nos momentos de necessidades; g)estimular o sentimento de poupança; h)cooperar nas atividades sociais e recreativas dos empregados; i) reconhecer a cada empregado o direito de discutir livremente, com os chefes, qualquer assunto referente ao sem bem-estar e aos seus interesse na empresa; j) conduzir o trabalho diário de modo amistoso. O Cargo e o Salário Considerando que os aspectos relacionados ao “cargo” e “salário” é a centralidade do presente trabalho, é justo que os interprete por via das conceituações. Assim, pode-se entender que o termo “cargo”, não é senão “conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executada e as especificações exigidas. (PONTES, 2000); por sua vez, o termo “salário”, segundo o Decreto-Lei Nº 5.452, de 1º de maio de 1943 - Consolidação das Leis trabalhistas – CLT, no Brasil é a expressão que tem por significação a "remuneração", conforme declara o artigo 457 da citada lei. Nesta representação, compreende-se a remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contração do serviço, as gorjetas que receber. (PONTES, 2000). Tudo isso somado, transcende o que comumente é entendido no mundo leigo do trabalho, e mesmo das pequenas empresas, quando se pensa que estabelecer valores diferenciados para as mesmas funções, seja um meio de motivar um e demonstrar ao outro que seu desempenho é que estabelecerá o salário. Na verdade. Planos e programas relativos ao tema, constituem a elaboração e subdivisão detalhada e esquemática de todos os passos que devem ser dados para desenvolver e aplicar os sistemas desejados de Administração de Salários. Para tratar de questões em que envolvem o binômio "Cargos" e "Salários", deve-se levar o efeito de reflexão o que estabeleceu LOPES (1980), ao declarar que: "O trabalho é um dever do indivíduo para com a sociedade; e a humanização do trabalho um dever da sociedade para com o indivíduo". Assim, fica clara a existência de um posicionamento da administração de pessoal, principalmente na atualidade, quando o setor de Recursos Humanos passou ao reconhecimento de sua importância, para o desenvolvimento eficaz, eficiente e efetivo da atividade de determinada organização. Toda empresa, qualquer que seja ela, pública ou privada, visa a determinados fins e, para alcançá-los, precisa dispor de determinados meios. Os fins da empresa buscam satisfazer ás necessidades humanas; os meios objetivam satisfazer às necessidades organizacionais. Aqueles, além de se apresentarem numa infinita variedade, tendem a multiplicar-se a medica que o indivíduo evolui; estes são, por sua natureza, limitados e constantes, de modo que pode - se enumerá-los, tal como: a) Organização; b) Pessoal; c) Material; d) Orçamento Quando encaradas desse ponto de vista, as atividades administrativas da empresa dividem-se em administração fim e administração meio. O fato de ser o pessoal um dos meios de que se socorre à empresa para alcançar seus fins, caracteriza a administração de pessoal como um setor da administração-meio. Em torno do indivíduo que trabalha se forma um conjunto de relações muito complexas e variadas. Cada uma delas desempenha seu papel no processo de execução do trabalho e de tal modo que nem sempre é possível isolar umas das outras ou, sequer, hierarquizá-las pela ordem de importância. Há as relações entre o indivíduo e o trabalho que lhe compete executar, envolvendo intricados problemas de aptidão, pendores vocacionais e técnicas de aprendizagem; há as relações entre o indivíduo e o ambiente de trabalho, pondo em jogo importantes questões de fisiologia humana; há as relações entre o indivíduo e o grupo de trabalho a que vai pertencer e ao qual deverá adaptar-se sem choques nem tensões que dificultem a convivência futura e, dentre outras relações, há ainda, a relação entre o indivíduo e a empresa a que está inserido, abrangendo uma grande variedade dos motivos que despertam e alimentam no próprio indivíduo o devotamento e o idealismo. Nesses aspectos, vale a pena retomar, mais uma vez, declarações de Lopes (1980), ao externar sobre os cargos, dizendo que: Classificar é organizar; organizar é simplificar a compreensão e o trato das coisas, mediante o poder de disciplina que sobre elas podem exercer certas categorias ou critérios. A classificação de cargos é uma dentre as incontáveis manifestações desse conceito. A classificação de cargos, sob o título de agrupamento em classe, e geralmente incluído entre os métodos de avaliação de cargos, deve, preferivelmente, ter tratamento à parte, porque ela não é apenas um método de avaliação, mas também, e, sobretudo, um processo de sistematização dos cargos, para os diferentes problemas da administração de pessoal, entre os quais a elaboração de planos de pagamento. A ideia de determinação dos salários que é básica para os outros métodos de a avaliação não é para a classificação de cargos, tanto que esta frequentemente se apresenta dissociada do problema da remuneração do trabalho, muito embora andem juntos. Ao se dizer que determinado cargo, pelo grau de dificuldade e de responsabilidade de suas atribuições, situa-se em nível acima ou abaixo de outro, está-se, sem dúvida, realizando uma avaliação, mas em termos genéricos e bastante imprecisos. Por isso mesmo, quando à classificação de cargos de associa um plano de pagamento, costuma-se suplementá-la com outros métodos de avaliação, geralmente a avaliação por pontos. As empresas, por intermédio dos seus proprietários, procuram alcançar a maior lucratividade, com os menores custos possíveis; os empregados, por sua vez, procuram melhores salários com os menores desgastes físicos e intelectuais. Dessa forma, vê-se um impasse: qual seria a busca mais eficiente? A do patrão ou a do empregado? Certamente a parceria, ou talvez, poder denominá-lo de acordo "salomônico", quando ambas as partes se cedem em função de uma mediatriz que satisfaça a ambos, sem, contudo produzir a perca ou prejuízo unilateral. Contudo, para o que o caso contempla, o que se declina é que cada empregado tem um conjunto de deveres e obrigação a cumprir, em relação à empresa a que pertence. Alguns desses, a honestidade, por exemplo, derivam da simples relação de emprego e são comuns a todos os empregados; outros, porém, têm feição especial e variam conforme o cargo que o empregado exerce. Revelar tais variações, sistematizá-las e hierarquizá-las num plano racional, a fim de que cada situação seja encarada, em relação às demais, conforme as características que lhe são próprias constituem o objetivo da classificação de cargos. Daí a definição de Griffenhagen, apud Zimpeck (1992) que diz: Classificação de cargos é o processo de descobrir, através da verificação e análise dos fatos, quais os diferentes grupos de cargos existentes, exigindo tratamento diverso em administração de pessoal, e de arrumar de modo sistemático, os grupos encontrados, bem como os cargos que os compõem. Interpreta-se, então, que nenhum instrumento de administração de pessoal supera em utilidade a classificação de cargos, e todos eles dela dependem para o seu aperfeiçoamento. Quanto melhor se conhecem os diferentes tipos de trabalho, mais fácil torna-se compará-los entre si e fixar o valor relativo de cada um, para fins de remuneração. Os planos de salários mais aperfeiçoados são os que se baseiam numa boa classificação de cargos, por que esta oferece à avaliação do trabalho toda a série de elementos que devem ser considerados desde a especificação das funções até o grau de experiência necessária para o seu eficiente desempenho. As técnicas de seleção e treinamento encontram na classificação de cargos a base de informações comuns de trabalho e às aptidões e qualificações que realmente devem ser pesquisadas no candidato ao emprego ou aos treinamentos profissionais. O mesmo sentido de objetividade a classificação de cargos oferece ao sistema de promoção permitindo-lhe escalonar as funções pelos seus graus de dificuldade e responsabilidade efetivas, com o que, por outro lado, facilita a solução racional do problema da chefia. Ademais, a classificação de cargos uniformiza a nomenclatura profissional, padroniza tarefas e ajuda a definir as características da empresa, através da posição relativa das várias atividades que nela se exercem. Quem deve Realizar a Classificação de Cargos A classificação de cargos pode ser realizada por funcionários da própria empresa ou por especialistas estranhos. Contudo, o mais comum, é que tal atividade seja exercida por quem de melhor competência. Nesse caso, utiliza-se tal realização, com maior propriedade, por meio da ARH da empresa, ou contratado. Nesse caso, enfatiza Zimpeck (1992) que: A vantagem que a ARH ou os contratos são preferíveis, são as que provém de um conhecimento mais íntimo da vida da instituição, dos seus diversos setores, cargos e tarefas necessárias para o desenvolvimento da empresa, não deixando de considerar que a área de RH, na contemporaneidade atual, passou a ser um setor parceiro da empresa, que busca a agregação de valores para a empresa, por via da valorização do trabalhador. A classificação de cargos comporta uma atividade inicial de pesquisa e de análise, através da qual são constatados e isolados de outros elementos de menor significação aqueles que, verdadeiramente, individualizam o cargo. Porque irá fornecer o alicerce das demais fases do processo de classificação, a análise em apreço deve ser objetiva e completa. Em todo cargo ou função podem ser identificados quatro elementos distintos: deveres, responsabilidades, atividades, unidade de ocupante. A unidade de ocupante apresenta-se sempre do mesmo modo, qualquer que seja o cargo, não podendo, portanto, servir como critério de diferenciação; o contrário acontece com os três elementos restantes, os quais, pelas suas variações de natureza e grau, permitem estabelecer diferentes categorias de cargos. É, pois, para os três elementos diferenciadores que converge o trabalho de análise. O instrumento habitualmente usado na análise dos cargos divide-se em principais e auxiliares, incluem-se entre os primeiros a entrevista e o questionário escrito; e, entre os segundos, a observação e o exame de amostra do trabalho. (ZIMPECK, 1992). Quando se usa a entrevista, o empregado é inquirido pelo analista, através de uma conversação convenientemente dirigida, a qual, embora se desenvolva em torno de perguntas e respostas essenciais, devem deixar margem a comentários e explicações que possam contribuir para um conhecimento tão completo quanto possível do trabalho que se pretende analisar. O entrevistador segue, em geral, um roteiro previamente organizado pelo órgão de RH, e isso o ajuda a dar à conversação o curso adequado, a reduzir as possibilidades de divagação e a seguir com objetividade o plano de pesquisa. (ZIMPECK, 1992). Por outro lado, o problema que se apresenta, segundo o autor supra - citado, quando se cria um cargo novo e se precisa enquadrá-lo, de maneira apropriada, na escala de salários, torna-se mais simples quando de dispõe de um plano de avaliação. Para que a avaliação de cargos corresponda à expectativa de quem a utiliza visando à solução de problemas, é necessário que ela satisfaça certas condições, uma gerais, aplicáveis a todos os casos, e outras especiais, dependentes do método seguido na avaliação. (ZIMPECK, 1992). Nesses aspectos, releva-se importante constatar algumas regras, como: O que se deve avaliar é o cargo e não o seu ocupante; Os elementos a serem tomados como base de avaliação devem ser: a) todos os cargos existentes na empresa; b) concepção clara, definida e sem controvérsias; c) menor número possível, não deixando de abranger a totalidade dos requisitos a considerar. Necessidade da cooperação dos empregados, para o êxito da aplicação do plano; Objetividade do plano requer o aproveitamento da experiência de quem o executa; Planejamento, evitando as improvisações; Os erros eventuais podem ser eliminados ou atenuados, pela repetição das avaliações (ZIMPECK, 1992). A avaliação por ordenamento, por sua vez, considera o cargo no seu aspecto global, conforme opinião que dele tem o avaliador. Não usa um padrão externo e uniforme, com o qual os cargos possam ser confrontados, em virtude de que a realidade da entidade é única. As pessoas que não disponham de um conhecimento pormenorizado da instituição dificilmente poderão determinar o que para esta significam em realidade, os diferentes conjuntos de atribuições e, provavelmente, se deixarão impressionar por aspectos de importância secundária. O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Numa organização a formação da equipe necessária depende de critérios de prazo e do volume de trabalho a realizar. Pode a empresa, inclusive, optar pela contratação de assessoria externa especializada, quando não contar com especialista em condição de conduzir o programa segundo todas as suas exigências técnicas. Todavia, a especificação do cargo, segundo Pontes (2000), é dividida em quatro grandes áreas, a saber: a) Mental; b) de Responsabilidade, c) Física e d) de Condições de trabalho. Vê-se, daí, diante de um envolvimento do setor responsável pela elaboração do plano e, o plano, desde a entrevista feita com o possível novo empregado. O que é reconhecido como o melhor método para obtenção dos dados imprescindíveis à análise dos cargos. Pois, é nesta fase que se busca as informações gerais que o analista necessita da gerência, sobre o qual o colaborador será entrevistado. Posteriormente e, para a funcionalidade da entrevista, é necessário conquistar a confiança do entrevistado. (PONTES, 2000). Segundo Pontes (2000), “a análise das tarefas também pode e deve ter a participação dos colaboradores. É quando o analista pede ao entrevistado para que relacione suas tarefas, pedindo inclusive a justificativa para as tarefas obscuras”. Depois de analisadas as tarefas e distribuídas por grupo de equivalência, para composição do cargo, passa-se a analisar todos os efeitos periféricos que possam influenciar ou interferir nas tarefas e, consequentemente nos cargos. A essa função inclui-se a elaboração detalhada de todas as tarefas a serem cumpridas, desde como efetivar a tarefa, até como dar manutenção à mesma ou a instrumentos necessários à sua elaboração. Nesse caso, por exemplo, inseri-se a execução da tarefa, as responsabilidades, os deveres para com a tarefa, os cuidados etc., até o seu cumprimento efetivo. Não obstante, a planificação do cargo, deverá ter incluída até mesmo as condições de trabalho, os requisitos como: escolaridade básica necessária, experiência mínima necessária, requisitos mentais, de personalidade, de relacionamento etc. insalubridades e periculosidades possíveis, bem como os equipamentos de redução ou eliminação das insalubridades e periculosidades etc. (PONTES, 2000). Com referência à avaliação, interpreta-se ser por seu intermédio que se imputa o valor para cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Isto é, segundo a possibilidade de poder, ou mesmo segundo a estrutura organizacional na empresa. Significa entender que a cúpula, por exemplo, considerando Advogados, Engenheiros, Contadores, Administradores etc., por necessidade devem ter mais elevado grau de formação, enquanto que os serviços de complexidades simplificadas como: faxina, serviços gerais etc., não há necessidade de que o grau seja elevado, bastando, muitas vezes, o primeiro grau incompleto. O método escolhido para a avaliação dos cargos, deve emanar não de uma pessoa, mas de um grupo que garanta maior harmonia e maior aceitação da avaliação pelos membros da organização como um todo. (PONTES, 2000). Por outro lado, uma das maiores dificuldades de se coordenar um grupo do tipo citado, é a manutenção da produtividade do trabalho de avaliação, pois, comumente, se não houver uma coordenação eficaz, há o perigo da desmotivação do grupo. De acordo com os métodos tradicionais de avaliação de cargos, citados por Pontes (2000), estes são: escalonamento, graus predeterminados, pontos e comparação de fatores, podendo ainda, se distribuídos em dois grupos, a saber: Quadro 01 – Grupos de predeterminação de fatores para a avaliação de cargos Métodos não quantitativos Escalonamento Graus predeterminados Métodos Quantitativos Pontos Comparação de fatores Fonte: Pontes (2000). Para constituir um entendimento mais apurado, convém estabelecer que o método de escalonamento, é representado pelo sistema mais simples de avaliação. É de onde todos os cargos são avaliados. Nele os cargos são comparados de forma global. Os métodos predeterminados é o método de escalonamento mais sofisticado, que infere importância aos cargos de modo global. Já o método por pontos é mais objetivo, por ser analítico, pois nele se avalia os fatores que sejam comuns á maioria dos cargos de determinado grupo. Nesse caso as descrições estarão voltadas para a experiência, iniciativa/complexidade, responsabilidade por erros, por equipamentos, por materiais, esforço físico, mental, condições de trabalho etc. (PONTES, 2000). Ao passo que o método por comparação de fatores são escolhidos fatores que constituirão critérios para avaliação. Conforme a natureza dos cargos a serem avaliados, é escolhido um número reduzido de fatores como: Experiência, Instrução, responsabilidade pelos erros, esforço físico e condições de trabalho. Ainda no que concerne ao plano de Cargos, dentro do que se interpretou e, que determina ZIMPECK (1992), este é o conjunto de tarefas detalhadas, das quais o trabalhador ali inserido será responsabilizado pela execução. Entendeu-se também, compor a planificação do cargo, todos os aspectos que eventualmente interferir na relação do empregado com a empresa, detalhadamente. A partir de então, consolida-se o salário pelo qual o cargo é avaliado, quando surge, então, a necessidade de aplicar métodos sistemáticos para estabelecer uma estrutura que reflita os valores relativos de todas as funções existentes na empresa. ELABORAÇÃO SALARIAL Na fase de pesquisa para a elaboração do valor do cargo, observa-se as fases em que a elaboração do cargo trabalhou, ou seja, a seleção dos cargos a serem pesquisados, das empresas participantes, a preparação do manual de coleta de dados, os dados e suas tabulações, a análise dos resultados e o relatório da pesquisa. (PONTES, 2000). Dessa maneira, identifica - se por problematização os cargos a serem pesquisados, para então seguir norteado pelo objetivo de avaliar tais cargos e chegar a uma estrutura salarial condizente. Nessa fase de estruturação, normalmente se utiliza da curva de referência para a elaboração da estrutura, que por sua vez é obtida pelo processo de ajustamento entre variáveis, y = f(x), onde a variável y é igual ao salário. É a partir daí e da instituição dos cargos que se estabelece os valores, criando uma performance de cargos e salários. (PONTES, 2000). Entretanto, conforme estabelece Lopes (1980) o plano de pagamento é o conjunto de princípio e formas de remuneração do trabalho, cada empresa tem seu próprio plano de pagamento, o qual depende, essencialmente: Da política de remuneração adotada (a qual pode ser econômica, social ou legal); Dos fatores do salário (que podem ser técnicos, econômicos e sociais). A política de remuneração dá os princípios e a filosofia do plano. Os fatores do salário são as bases para o cálculo dos valores correspondentes à remuneração do trabalho e, a equivalência pode está relevando um grau de satisfação melhor reconhecido e sentido pelo trabalhador. Ao que concerne a satisfação, Mayo (1959) contribuiu significativamente, ao estabelecer que a satisfação com o trabalho passasse a ser vista como um fator que afeta a produtividade. O ambiente de trabalho passou a ser um local onde as pessoas buscam satisfazer suas diversas necessidades. Para Mayo, atingir melhor produção está diretamente ligado ao atendimento da satisfação das necessidades psicológicas dos trabalhadores. Maslow (1977), por sua vez, propôs para a motivação humana, uma escala hierárquica de necessidades humanas que a organização deve identificar em nível de necessidades do indivíduo, procurando satisfazê-lo no ambiente de trabalho, obtendo, consequentemente, maior integração entre o indivíduo e a organização, observando que o ingresso do indivíduo à organização, tem como característica principal, a satisfação das necessidades desse indivíduo. Contudo, há limitações para o atendimento dessas satisfações por parte da empresa, principalmente, pelo fato da heterogeneidade e imprevisibilidade do comportamento humano. Por outro, Franco (2001, p.155) aborda sobre a remuneração variável, considerando que: “criar alguma forma de remuneração variável para estimular a produtividade e diminuir o número de faltas e atrasos e casos de mau atendimento, não é a melhor forma para alavancar a motivação dos empregados. Motivar significa dar um motivo forte para que alguma coisa seja feita. Esse motivo pode ser bom ou não. No mundo do trabalho, a boa motivação deve unir as características que estejam apoiadas em avanços reais na qualidade dos produtos ou serviços, levar em conta questões éticas (tanto entre os profissionais da organização como em relação ao consumidor), não como simples obrigação de obter metas ou ganhar recompensas. É importante que a pessoa seja parte de um processo de equipe, participativo e formador do espírito de 'pertencimento' à instituição”. Xavier, Silva, Nakahara (1999, p. 03), em estudos levantados estabeleceram a seguinte concepção: “o resultado não acontece por acaso. É consequência direta de um trabalho de qualidade, muita dedicação, vontade de fazer certo, bem-feito na primeira vez e, principalmente, da motivação e envolvimento de empregados treinados”. França & Rodrigues (1999, p. 90), preconizaram: “a modernização das empresas que buscam competitividade, tem levado a mudanças radicais em sua estrutura. É o caso do downsinzing (redução dos níveis hierárquicos) e das terceirizações (contratação de serviços de terceiros), que passa a fornecer produtos e serviços antes realizados pela própria empresa”. Do mesmo modo que se trabalha com marketing focado para cada setor, o RH atua em áreas segmentadas. O importante é agir dentro das áreas, mas nunca perder a visão do todo. Esse processo tem consequência direta: auxilia a contratação de pessoas mais alinhadas com o perfil do negócio, o que facilita a composição de equipes e melhora a produtividade. O planejamento de pessoal ajuda no estabelecimento de potenciais e no cálculo até mesmo das promoções. Atualmente, um dos grandes focos de RH nas empresas é a retenção de talentos. Pois não há dúvidas de que as pessoas e seus talentos incrementam as estratégias, agregam valor e fazem as coisas acontecerem. Empresas acabam disputando sempre o mesmo perfil de profissional. Segundo Pereira[3] (2001), "A satisfação do funcionário é um dos itens mais importantes dentro da estratégia de expansão do negócio. Mesmo porque, não existe empresa nota 10 sem funcionário nota 10". São muitas as histórias de empresas, em todos os cantos do mundo, que têm feito enormes investimentos de tempo e de recursos na introdução de modernas técnicas de gestão, mas sem resultados animadores. São muitos os fracassos. São poucos os sucessos. Geralmente, o ser humano é esquecido e, nessa perspectiva, é de se perceber, que o segmento do plano de cargos e salários, passa a ser imprescindível, para que a empresa alcance os objetivos propostos pela sua atividade, mas, que os seus colaboradores, também alcancem os seus. CONSIDERAÇÕES FINAIS Considerando que o presente artigo, procurou trabalhar a temática “Os efeitos de um plano de cargo e salário para a satisfação e comprometimento dos trabalhadores da iniciativa privada”, o contexto abordado, a partir da revisão da literatura, pareceu otimista em considerar ser este plano um meio imprescindível, para o alcance dos fins. Principalmente e, pelo próprio significado dos termos ao considerar o cargo como um conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executada e as especificações exigidas e o salário como a justa remuneração em função do cargo e não da pessoa, o que, certamente, não discrimina nem inclui por interesse corporativo, mas pela qualidade da função, do cargo e do valor que o representa. Conforme se pode perceber, o texto mostrou que as questões em que envolvem o binômio "Cargos" e "Salários", deve - se levar a efeito de reflexão que o trabalho é um dever do indivíduo para com a sociedade; e a humanização do trabalho um dever da sociedade para com o indivíduo. E, como segmento da humanização, nada mais justo que considerar que o salário seja a afirmação da justiça em função do cargo que ocupa o trabalhador. Vale também, observar, que tal justiça não se faz, aleatoriamente, mas, por um processo avaliativo incumbido à ARH, que é o setor apropriado para esse fim. Visto isso e, em virtude do que se percebeu, assinala-se a existência de relações entre o indivíduo e o trabalho que lhe compete executar, que, por sua vez, envolvem intricados problemas de aptidão, pendores vocacionais e técnicas de aprendizagem e, ainda, que há as relações entre o indivíduo e o ambiente de trabalho, pondo em jogo importantes questões de fisiologia humana; também há as relações entre o indivíduo e o grupo de trabalho a que vai pertencer e ao qual deverá adaptar-se sem choques nem tensões que dificultem a convivência futura e, dentre outras relações, há ainda, a relação entre o indivíduo e a empresa a que está inserido, abrangendo uma grande variedade dos motivos que despertam e alimentam no próprio indivíduo ao devotamento e o idealismo. Não obstante, a classificação de cargos, sob o título de agrupamento em classe, e geralmente incluído entre os métodos de avaliação de cargos, deve, preferivelmente, ter tratamento à parte, porque ela não é apenas um método de avaliação, mas também, e, sobretudo, um processo de sistematização dos cargos, para os diferentes problemas da administração de pessoal, entre os quais a elaboração de planos de pagamento. Se para a empresa é importante o alcance da lucratividade com menores custos e, se para o trabalhador é importante, melhores salários com menores desgastes físicos e intelectuais. Ao que pareceu, a parceria e o equilíbrio entre tais objetivos é o melhor caminho para um sucesso com empenho, satisfação e comprometimento. Dessa forma, para a empresa, quanto melhor conhecer os diferentes tipos de trabalho, mais fácil torna-se compará-los entre si e fixar o valor relativo de cada um, para fins de remuneração. Os planos de salários mais aperfeiçoados são os que se baseiam numa boa classificação de cargos, por que esta oferece à avaliação do trabalho toda a série de elementos que devem ser considerados desde a especificação das funções até o grau de experiência necessária para o seu eficiente desempenho. Dessa forma, institui-se que o cargo deva ser igual ao salário e, se assim for, certamente, as dificuldades verificadas em relação à satisfação e o comprometimento dos recursos humanos da empresa serão extintos. REFERÊNCIAS BRASIL. Assembléia Nacional Constituinte. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: Imprensa do Senado, 1988. _______. Presidência da República. Decreto Lei 5.542 de 1º de Maio de 1943. Que aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. Diário Oficial da União Brasília, DF, Maio. 1943. DUARTE, Simone Viana; FURTADO, Maria Sueli. Manual para Elaboração de Monografias e Projetos de Pesquisa. Montes Claros: Unimontes, 1999. FRANÇA, Ana C. L., RODRIGUES, A. L. R. Stress e Trabalho – Uma abordagem Psicossomática, São Paulo: Atlas, 2000. FRANCO, Simon. Carreira e Você. Exame, nº 25, 12 de dezembro de 2001, p. 155. LOPES, Tomás de Vilanova Monteiro. Problemas de Pessoal da Empresa Moderna. 7ª. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1980. MASLOW, A. H. Uma Teoria da Motivação Humana. In Balcão, Y.F., Cordeiro, L.L. O Comportamento humano da empresa. Rio de Janeiro: FGV, 1977. p. 337-366. MAYO, Elton. Problemas Humanos de uma Civilização industrial. Buenos Aires: Galatem, 1959. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 8ª. ed. São Paulo: LTr, 2000 VASCONCELLOS, Marco Antônio Sandoval; GARCIA, Manuel Enriquez. Fundamentos de Economia. São Paulo: Saraiva, 1999. XAVIER, Paulo R., SILVA, Mateus O. e NAKAHARA MASSAKI, Remuneração Variável: Quando os Resultados Falam Mais Alto. São Paulo: Makron Books, 1999. ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de Salários: Sistemas e Métodos de Análise e Descrição de Cargos, Pesquisa e Escala Salariais, Avaliação de Desempenho, Avaliação de Cargos. São Paulo: Atlas, 1992. Roberto Rodney Ferreira Júnior[1] Victor Augusto de Azevedo Ferreira[2] [1] Mestre em Gestão pela Universidade Trás-os-Montes e Alto Douro - UTAD, Graduado em Administração e Especialista em Contabilidade pela Universidade Estadual de Montes Claros – UNIMONTES. [2] Acadêmico do Curso de Psicologia das Faculdades Integradas Pitágoras de Montes Claros - FIPMOC.




https://cdn.awsli.com.br/380x380/228/228046/produto/7545678/6ce0821c8a.jpgNikenew109.99 BRL




vessel: o concorrente do youtube já está funcionando. você conhece?

Sabia que tem muita gente apontando o vídeo com a plataforma do futuro quando o assunto é conteúdo na web? Estou sempre acompanhando estas tendências, vocês sabem, né? E a julgar pela quantidade (e qualidade!) de Youtubers que surge a cada dia, eu concordo. Aliás, publico várias análises de produtos bem legais em meu canal no YouTube, você já deu uma olhada? Então confira por lá! Bom, voltando ao assunto do post, esta semana descobri um concorrente da maior plataforma de vídeos do mundo que promete fazer barulho, viu? É o Vessel. Sua proposta é simples: pagar mais para você produzir conteúdo de qualidade.

Calma, eu explico. É que os youtubers ganham alguns centavos de dolar por cada exibição de seus vídeos. É assim que eles podem comprar seus equipamentos e, em alguns casos, transformar esta atividade em uma profissão. Só que, a cada 1.000 visualizações cada produtor de conteúdo consegue ganhar apenas R$ 2. Qual a promessa do Vessel? Aumentar estes ganhos! Imagine você que eles prometem até R$ 50 pela mesma audiência. Legal, né? Só tem uma questão: os vídeos precisam ser primeiro publicados por lá, tipo uma exclusividade, sabe? Depois de três dias o produtor pode cadastrar aquele conteúdo em outros canais. Ah, e quem quiser assistir pode pagar U$ 2.99 por mês para ter acesso aos lançamentos exclusivos. Bom, é um modelo beeeeem diferente do Youtube se você pensar. Em primeiro lugar, o público paga, se assemelhando a um Netflix, né? Em segundo, ele oferece maior retorno, mas mediante exclusividade. É bom ter estes dois pontos bem claros antes de solicitar o seu convite. Eu achei interessante e estou de olho no lançamento! E você? Toparia produzir vídeos para o Vessel? Qual seria o tema do seu canal?  


O que você encontra no QueroBarato!

Milhões de produtos das melhores lojas

Maiores lojas do Brasil são mais 100 opções

Centenas de Cupons com ótimos descontos

Informações atualizadas de todos os produtos

Quer receber novidades, cupons e ofertas exclusivas?

subir

Pesquise no QueroBarato! e compre diretamente nas maiores lojas do Brasil