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Detalhes de conjunto curto masculino bibe

Conjunto Infantil - Bibe - MasculinoA Bibe produz peças que trazem como valores essenciais a preservação da nossa natureza e a transmissão das riquezas culturais brasileiras às gerações futuras. Sempre pensando no bem estar do seu pequeno, sem deixar o estilo de lado! Deixe seu filho ainda mais bonito e sentindo o conforto que só a Bibe proporciona. Características do Produto:Conteúdo da Embalagem:1 (uma) camisa;1 (uma) bermuda;Composição:100% Algodão;Pode haver alterações de tonalidades de cor na imagem. Fotos Meramente Ilustrativas.

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contrato de fornecimento

O contrato de fornecimento, muito utilizado, é atípico, não disciplinado legislativamente entre nós, empregando noções da compra e venda, locação de serviços, e empreitada. Existe, portanto, no negócio a compreensão de uma prestação periódica ou continuada. Sobreleva-se uma obrigação de dar, ao lado da obrigação de fazer. Cuida-se de um contrato que busca o abastecimento ou provisão do fornecido que necessita de coisas de forma continuada ou periódica. Por meio do fornecimento ou abastecimento, o empresário pode atingir finalidades a que se propõe, mantendo estoque e matéria-prima, economizando tempo e despesas, sem necessidade de contratação particularizada. As partes, sem abrir mão de sua independência, cooperam mutuamente em seu respectivo interesse. O fornecedor não somente se obriga a entregar coisas durante certo período, como também a prestar um serviço, a fim de desenvolver e manter o funcionamento da empresa ou atividade do fornecido, fazendo com que os bens sejam entregues na forma, qualidade, quantidade e tempo oportunos. Assim, o contrato é consensual, bilateral, oneroso, cumulativo, nominado, atípico, informal, de trato sucessivo ou de duração.




o que uma equipe espera de um líder?

a) Manter a relevância e o significado do propósito, das metas, da missão e da abordagem da equipe: Embora o líder deva ser um participante plenamente envolvido com o trabalho da equipe, possa e deva contribuir, ele deverá manter uma certa distância em virtude de ter sido escolhido para função de líder. As equipes esperam que seus líderes possam fazer uso dessa perspectiva e distância para ajudá-las a esclarecer e se comprometer com sua missão, suas metas e abordagem. Desta forma, geralmente preferem que seus líderes não ultrapassem este limite. Certamente, na qualidade de participante habitual da equipe, um líder tem o direito de fazer quaisquer sugestões, de caráter geral ou específico. Atuando como líder, comentários e sugestões de outros membros poderão ser entendidos como comandos, pois isso ocorre no contexto empresarial onde os subordinados estão condicionados a ouvir ordens quando se trata da palavra de um chefe. Se os líderes fizerem muitas especificações a respeito do propósito, metas e abordagem, estarão utilizando a distância da equipe segundo os moldes hierárquicos, em vez de utilizar os moldes de equipe. Porém ao fazê-lo, obterão o cumprimento dos “seus” propósitos e estarão perdendo o senso de compromisso em relação ao propósito da equipe. Isto ocorre principalmente durante a fase inicial dos trabalhos de equipes potenciais, quando todos os olhos e ouvidos estão voltados à forma de como o líder utilizará sua autoridade para construir uma equipe. b) Construir senso de compromisso e confiança: Como função de líder de equipe é preciso trabalhar no sentido de construir o senso de compromisso e confiança de cada participante e da equipe como um todo. Existe uma diferença importante entre senso de compromisso, responsabilidade individual e senso de responsabilidade mútua. O líder deve procurar dar a sua equipe e aos indivíduos um reforço positivo e construtivo, evitando as intimidações. No contexto organizacional é fácil coagir as pessoas, porém com o decorrer do tempo, este tipo de liderança torna-se saturada, fazendo com que as pessoas percam o entusiasmo e a iniciativa, prejudicando a si e a equipe. O reforço positivo e construtivo impulsiona o senso de responsabilidade e confiança mútua, essencial para a performance da equipe. c) Fortalecer o conjunto e o nível de conhecimentos: Equipes flexíveis e de alta performance devem ser compostas por pessoas com todos os conhecimentos necessários relativos a assuntos técnicos, funcionais, solução de problemas, tomada de decisões, relacionamento interpessoal e teamwork. Portanto, os líderes devem encorajar os participantes a assumir os riscos fundamentais para o crescimento e desenvolvimento. Devem também desafiar continuamente os membros da equipe mediante mudanças em suas atribuições e seus papéis. Nenhuma equipe alcança suas metas tendo uma grande lacuna de conhecimentos em relação ao seu objetivo de performance. d) Gerenciar relacionamentos com pessoas de fora, inclusive removendo obstáculos: Pessoas dentro e fora das equipes esperam que seus líderes atuem no gerenciamento de grande parte dos contatos e relacionamentos da equipe com o restante da organização. Isto requer que os líderes sejam capazes de comunicar com eficácia o propósito, as metas e a abordagem da equipe. e) Criar oportunidades para outros: O líder não deve aproveitar as melhores oportunidades, atribuições e créditos para si próprio. De fato, o ponto crucial do desafio do líder é criar oportunidades de performance para a equipe bem como para seus participantes. Entretanto, sair do caminho para proporcionar oportunidades para outros significa abdicar de responsabilidades pela direção, pelo monitoramento e pelo controle. f) Realizar trabalho real: Todos os participantes de uma equipe real, inclusive seu líder, executam trabalho real em quantidades aproximadamente equivalentes. Líderes de equipes mantêm uma certa distância do grupo em função da sua posição, mas não fazem uso desta distância “para simplesmente se acomodar e tomar decisões”. Os líderes devem contribuir da forma que o grupo necessitar, exatamente como qualquer um dos seus participantes. Além disso, líderes de equipes não delegam trabalhos desagradáveis aos outros. Quando riscos pessoais são altos ou se torna necessária à execução de um “trabalho braçal”, o líder da equipe deve tomar a dianteira. Como líder, procure buscar atender as expectativas de sua equipe, pois dessa forma você estará em sinergia e com absoluta certeza terá a “equipe em sua mão”.




os valores da cultura organizacional

A cultura organizacional tem enraizada em si os valores da organização. Essa realidade vivida pelos colaboradores pode não ser percebida pelos mesmos pela falta de compreensão sobre o que de fato é isso. Os valores organizacionais foram considerados por Deal e Kennedy (1982) como o coração da cultura organizacional, uma vez “que esses definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados” (FREITAS, 2010, p. 16). Esses valores representam a filosofia da organização, guiando as condutas comportamentais dentro e fora da mesma, para se preciso, gerar punições pelos desvios graves, buscando a correção para que se obtenha o sucesso organizacional (FREITAS, 2010, p. 16).Deal e Kennedy (1982) citam quatro indicadores importantes que os valores apontam: • Que tipo de informação é mais importante em um processo decisório; • Quais as categorias profissionais são mais respeitadas; • Em que áreas estão alocados os cargos de maiores salários; • Quem ascende mais rapidamente na empresa. Freitas (2010, p.17) cita que os valores internos de uma organização expressam ao mundo exterior o que se pode esperar da mesma em forma de slogans, como por exemplo: “Volkswagen, você conhece, você confia” (Volkswagen); “Vem ser feliz” (Magazine Luísa); “Mais barato” (Extra). Dentro da cultura organizacional, os valores costumam ser reforçados por outros elementos que compõem a cultura, como as estórias, os rituais, as cerimônias, as normas, etc. (FREITAS, 2010). Portanto, a pergunta é: Quais são os valores da organização que você participa?Referências:DEAL, T; KENNEDY, A. Corporate culture: The rites and rituals of corporate life. Massachusetts: Addison-Wesley, 1982.FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: evolução crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2010




Previsto para 26 de janeiro, show da banda Magic! é cancelado no DF

<a href='//g1.globo.com/distrito-federal/noticia/2015/12/previsto-para-26-de-janeiro-show-da-banda-magic-e-cancelado-no-df.html' alt='Previsto para 26 de janeiro, show da banda Magic! é cancelado no DF'><var border='0' src='//s2.glbvar.com/-J9322i7MW7LhaQuLimtMdRRGE4=/90x68/s.glbvar.com/jo/g1/f/original/2015/12/07/magic__credito__chapman_baehler_0.jpg' alt='Previsto para 26 de janeiro, show da banda Magic! é cancelado no DF' title='Previsto para 26 de janeiro, show da banda Magic! é cancelado no DF' /></a><br />Apresentação do grupo em Belo Horizonte também foi desmarcada. Motivo do cancelamento é por "logística de turnê", diz organização.


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