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processos do grupo planejamento em gestão de projetos

processos do grupo planejamento em gestão de projetos

Este grupo com vinte e quatro processos define e refina os objetivos e planeja a ação necessária. Neste processo desenvolve-se o plano de gerenciamento do projeto. Nele se define, prepara, integra e coordenam todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto se torna a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, monitorado e controlado, bem como encerrado. É o momento onde se coletam os requisitos, ou seja, se definem e documentam as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Neste processo documentam-se os requisitos do projeto e da entrega, do produto, os limites, métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo do projeto. Neste estágio cria-se a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) que é a subdivisão das principais entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Nesse grupo de planejamento do projeto devem ser definidas e identificadas as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. Além disso, nessas devem ser indicadas as sequências das atividades. Identificar e documentar relacionamentos e dependências entre as atividades do cronograma é outro elemento desse processo de planejamento do projeto. Neste processo devem ser estimados os recursos da atividade, ou seja, estimar o tipo e as quantidades de materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade do cronograma. Além disso, deve-se estimar a duração das atividades, ou seja, o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades do cronograma com os recursos definidos. Estimar os custos é o processo necessário para desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. Ainda no processo de planejamento do projeto deve-se determinar o orçamento que é o processo necessário para agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizados. Planejar a qualidade é identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como os satisfazer, atingindo a conformidade. Desenvolver o plano de recursos humanos é identificar e documentar funções, responsabilidades, habilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal. Planejar as comunicações significa determinar as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no projeto. Planejar o gerenciamento de riscos está relacionado com a capacidade de decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Para isto é necessário identificar os riscos que podem afetar o projeto. As características do risco devem ser documentadas, assim como se deve realizar a análise qualitativa dos riscos e, para isto, se prioriza os riscos para análise ou ação adicional subsequente, através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. São realizadas análises quantitativas de riscos, ou seja, analisa-se numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Ainda com relação aos riscos deve-se planejar respostas a riscos, ou seja, desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Por fim, ainda nesse processo de planejamento do projeto deve-se planejar as aquisições para determinar o que comprar ou adquirir, assim como estabelecer fornecedores, quando e como fazer isso.




pedro mandelli, quem é?

pedro mandelli, quem é?

Pedro Mandelli é sócio-diretor de uma empresa de consultoria, a Mandelli & Loriggio Consultores Associados em São Paulo, voltada para a área de consultoria aplicada ao desenho e para a condução de métodos de alteração e elevação das atividades das pessoas em suas funções em uma organização. Além de consultor em mudança organizacional, Pedro Mandelli também é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de modelo de organização, processos de mudança, liderança e desenvolvimento de pessoas. Ele também atua ministrando essas aulas junto ao INSEAD na França, também é professor de pós graduação das Universidades Positivo. Pedro também trabalha como escritor, autor de livros como “Muito além da hierarquia” e “Vida e carreira: Um equilíbrio possível?”, este em parceria com o filosofo brasileiro Mario Sergio Cortella, além de ser coautor do livro “A disciplina e a arte da gestão de mudanças”. Pedro Mandelli também escreveu artigos para revistas de negócios, trabalhando para a Editora Abril entre 1999 e 2005, Mandelli foi premiado em 2000 como um dos três professores mais queridos de MBA do Brasil, além de ser um dos cinco consultores mais requisitados do País, tanto para consultoria quanto para palestras.




gestão dos recursos de projetos

gestão dos recursos de projetos

Todo projeto necessita de recursos para poder ser desenvolvido, sejam os materiais ou humanos. Para cada atividade são designados os recursos necessários, tais como as matérias-primas, ferramentas às mais variadas possíveis, e necessariamente, as pessoas envolvidas para execução das tarefas. Em virtude da multiplicidade de atividades que envolvem cada projeto em si, vamos ver de forma mais específica, os recursos humanos. Quando elencamos as partes humanas envolvidas, estamos tratando da equipe de trabalho, os clientes, os patrocinadores e demais envolvidos. Permeando todas essas vertentes está o gerente do projeto que deve atender e saber lidar com todos os envolvidos. A parte que está constantemente sob a custódia e responsabilidade do gerente é a equipe de trabalho. Vejamos detalhes a cerca da equipe do projeto. Desenvolvimento da equipe O desenvolvimento da equipe do projeto deve fomentar as competências individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto. Estes processos interagem entre si e com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos, dependendo das peculiaridades do projeto.O trato com pessoas precisa seguir algumas diretrizes: • Liderança, comunicação e negociação; • Delegação, motivação, instrução, assessoramento e outros assuntos relacionados ao trato com indivíduos; • Desenvolvimento de equipe, tratamento de conflitos, e outros assuntos relacionados ao trato com grupos; • Avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações de trabalho, regulamentações de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à administração da função de recursos humanos. A equipe responsável pela seleção de pessoal e contratação de mão-de-obra necessita atentar-se quanto às características das equipes, para compor de forma coerente as frentes de trabalho. Essas relações de trabalho podem ocorrer em diversos projetos ou somente a um projeto em específico. A característica temporária de um projeto pode fazer com que a equipe de trabalho seja igualmente temporária, o que exige da gerência o apuro na sua formatação. Montagem da equipe A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos humanos necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao projeto. Em algumas situações, os recursos mais indicados podem não estar disponíveis, e a equipe de gerenciamento do projeto deve atentar-se, para garantir que os recursos que estão disponíveis atendam os requisitos do projeto.Principais etapas da montagem da equipe:Negociação As negociações acontecem em diversos níveis e em momentos distintos. Essa ação pode acontecer em detrimento de situações que se sucedem no decorrer do projeto. Cabe ao gerente a atribuição para saber intervir nesses momentos, seja com seus superiores na hierarquia de trabalho, ou com seus subordinados. Os motivos são os mais variados possíveis, passando desde custos e prazos, até relacionamentos ou provisões futuras. As habilidades de persuasão sobre a equipe desempenham um papel importante na negociação das alocações de pessoal, assim como as políticas das organizações envolvidas. Contratação Muitas vezes não existe a quantidade ou qualidade suficiente de recursos disponíveis, para a execução das atividades do projeto. Nesses casos, o gerente deve ter a noção prévia da necessidade e saber distribuir corretamente no cronograma de atividades o recurso necessário. Alocação Esse fator é relevante para que as atividades sejam desempenhadas de forma satisfatória. São necessárias ações para que a equipe seja alocada em número e qualidade suficiente para realização de cada serviço. Existe igualmente a possibilidade de essa alocação ser reconfigurada conforme a necessidade, podendo ser redirecionada dentro do projeto.Relacionamento É uma necessidade, intrínseca ao andamento do projeto, entre todos os membros da equipe do projeto e outras partes envolvidas. A relação pode ser formal ou informal, muito detalhada ou geral, dependendo das necessidades do projeto.Aprimoramento da equipe na gestão dos recursos A equipe de trabalho pode requerer aprimoramento e treinamento em determinadas situações, para que possa desempenhar etapas dentro do processo. Cabe à organização prover recursos e possibilidades para que o devido estudo possa ser realizado. As competências da equipe estão diretamente ligadas à qualidade dos serviços, portanto, cabe uma atenção especial para que a equipe obtenha tal aprimoramento sempre que a necessidade se fizer presente. Pode ser desde reuniões, cursos e especializações.




sistema toyota de gestão

sistema toyota de gestão

É comum das pessoas cometerem erros quando se aborda a história da “administração da qualidade total” e a história do “modelo japonês de administração”. Este, erro, ocorre em virtude do modelo japonês combinar princípios e técnicas da qualidade total, da administração cientifica e das “tradições culturais japonesas”. O desenvolvimento deste “estilo de gestão” ou modelo, como queira chamar, teve seu inicio nos anos 50, quando a economia japonesa, já comentamos aqui, estava debilitada e a TOYOTA, que na época era uma empresa de pequeno porte, produzia algo em torno de 1000 veículos por mês. Não podia fabricar mais, pois não iria conseguir vender. Este fato é totalmente diferente da situação encontrada nos anos 80 onde a Toyota produzia 1000 veículos em poucos minutos e tornou-se a terceira maior fabricante mundial de veículos, atrás apenas da GM e da Ford. (Atualmente a Toyota já desbancou a GM). Este salto deu-se em virtude da implantação de um conjunto de técnicas de produção que ficou conhecido como “Sistema Toyota de Produção”, seus princípios básicos são: Ø Just-in-Time – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores e dos clientes – produzir apenas o necessário, no momento certo, evitando acumulo de estoque e desperdício. Ø Kanban – sistema de informação visual – onde aciona e controla a produção. Ø Muda – eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício. Ø Kaizen – ênfase na qualidade – através da melhoria continuada – cada indivíduo é responsável pela qualidade e pela resolução dos problemas no seu trabalho. Estas técnicas desenvolvidas pela Toyota foram copiadas e adotadas rapidamente por outras empresas japonesas. Neste processo de propagação desse modelo, foram acrescentados outros ingredientes e conjunto de soluções, que ficou conhecido como “modelo Japonês de administração”, onde se apoia na participação direta dos funcionários no processo de decisões, negociações, objetivos e metas, o trabalho em grupo, controle exercido por meio de liderança, uma comunicação bilateral e participação nos resultados alcançados. De maneira que o planejamento seja eficiente e eficaz para se evitar o desperdício de mão de obra, recursos materiais e tempo, para que se evitem assim custos elevados de produção, que poderiam gerar perdas de mercado e desemprego. Devemos deixar claro, que um planejamento estratégico bem definido e estruturado, proporciona maior flexibilidade para a empresa, para que ela possa identificar seus pontos fortes e usá-los para atender melhor às necessidades de seus clientes, conquistar novos clientes e penetrar até nos clientes da concorrência. Dentre as características do modelo japonês de administração, diria que a mais se apresenta em algumas empresas brasileiras é a Just in time, onde existe a busca pela eliminação do desperdício, não só de matéria prima, mas como também de outros recursos, financeiros e humanos, e a busca pela melhora continuada. Com relação aos desperdícios, este é um fator fundamental para as empresas em virtude da necessidade constante de se diminuir custos de produção e o melhor aproveitamento dos insumos utilizados para a manufatura de produtos. No que diz respeito á melhora continuada, podemos partir da necessidade que se tem de satisfazer os clientes. Podemos concluir que a busca pela melhora dos processos de produção, atendimento ao cliente, vendas, pós-vendas e etc., estão integrados sem sombra de duvida com a busca pela melhora continua da empresa. Devo chamar a atenção que muitas empresas, ainda hoje, não estão orientadas para o “cliente”, mas sim com o seu foco voltado em processos ou transações, e que nem sempre procuram se antecipar as necessidades e desejos dos clientes. Algumas empresas estão acomodadas em seu segmento de atuação, que não notam a importância que se deva dar hoje ao “feedback” dos clientes, não se apresentam flexíveis, inovadoras ou ainda, não possuem a qualidade suficiente para atender as necessidades, desejos e exigências de seus clientes.


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