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marketing imobiliário: conheça as estratégias da planta à cobertura

Por Thiago Terrathiago@mundodomarketing.com.br
O setor imobiliário vem crescendo junto com o crédito disponível para os brasileiros. Tijolo por tijolo, parcela por parcela, os consumidores caminham juntos com as construtoras e já planejam e executam o projeto de aquisição do imóvel próprio com cada vez mais freqüência. É verdade que o boom imobiliário que o país vive tem uma grande parcela de responsabilidade pelo aumento da demanda. O resto é com o Marketing mesmo. Com tantas ofertas, como fazer o inquilino optar pelo financiamento de uma ou outra construtora? Com ou sem argamassa, o Marketing das empresas precisa construir um relacionamento forte e confiável para fazer com que o consumidor encaixe a chave na maçaneta do prédio que ela construiu. Seja na planta ou na apresentação do apartamento – ou casa -, o que o cliente quer é se encantar com a proposta. E esta proposta não se baseia em letras espalhadas por papéis oficiais de um contrato, mas sim pelo que o empreendimento oferece para ele e sua família.Mudança nas estratégias Com vinte anos neste mercado, a Eugênio Marketing Imobiliário apostou na profissionalização do Marketing neste setor. “As empresas eram menores e todas as questões de marketing eram resolvidas em segundo plano”, conta Carlos Valladão (foto), Presidente da empresa do Grupo Eugênio. Para outros executivos do setor, o cenário não mostra tantas mudanças nas estratégias de Marketing. De acordo com Paulo Pôrto, Diretor de Marketing e Vendas do grupo Klabin Segall, a maioria das empresas ainda oferece o mesmo conceito: casa, família, sorrisos e imagens. “Como um todo não mudou muito, mas a Klabin Segall adotou o sonho, o intangível do negócio como estratégia, já que o imóvel é o sonho da vida da maioria das pessoas”, acredita Pôrto. De acordo com ele, o cliente que fica cinco, dez anos sonhando com a casa própria precisa ser comunicado de uma forma lúdica. “Ninguém comunica cerveja dizendo que tem lúpulo ou sementes do oriente médio. Colocam uma mulher bonita para chamar a atenção do consumidor, por exemplo”, compara o Diretor da Klabin Segall em entrevista ao Mundo do Marketing.Diferenciando tijolo de tijolo Partindo do princípio de que o setor imobiliário oferece um produto commodity, é preciso que as empresas busquem a diferenciação da concorrência desde a planta até a cobertura mobiliada do empreendimento. “Confiabilidade e credibilidade são dois grandes chavões deste setor. Partimos do princípio de compromisso com projetos de vida, devido ao tempo que o imóvel estará presente na vida do cliente”, aponta Rafael Rossi, Gerente de Marketing Institucional da Rossi. De acordo com Rossi, vender um produto imobiliário requer responsabilidade porque existe um compromisso com as pessoas, já que elas vão viver naquele lugar. Isto mexe com o emocional do consumidor e é um trabalho de relacionamento em longo prazo. A busca pela diferenciação é simples para Paulo Pôrto (foto). Basta que o setor responsável pela comunicação das empresas pare e pense nas estratégias que estão fazendo e nas que virão pela frente. Segundo ele, é preciso que o Marketing não fique no lugar comum. “Para se diferenciar é necessário usar o Marketing alternativo, o boca-a-boca, ser diferente, mas com bom custo para o cliente”, avalia Paulo Pôrto, da Klabin Segall.Oferta X demanda Para explicar o que o consumidor leva em consideração na hora de escolher o seu lar, o empresário do setor imobiliário, Donald Trump, definiu em três palavras: localização, localização e localização. Porém, na realidade de diversos brasileiros este não é o principal atributo para a tomada de decisão. Além da localização, é preciso destacar outros itens de um empreendimento. “Precisamos respeitar a inteligência do consumidor e parar com a comunicação “burra” que mostra uma planta, as dependências do prédio, condomínio, entre outros”, alerta Carlos Valladão, da Eugênio Marketing Imobiliário. “Procuramos o encantamento, o conceito do negócio. Procuramos conhecer profundamente o produto que temos e ser agressivo no preço”, completa em entrevista ao Mundo do Marketing. Segundo Paulo Pôrto, são poucas as características de um imóvel que decidem a compra, mas existem variáveis muito importantes. “O cliente hoje compra um espaço de convivência para a família, amigos e com o comércio próximo. O espaço dele é primordial”, diz. O Diretor de Marketing e Vendas do grupo Klabin Segall mais uma vez cita o setor de bebidas como exemplo. “Todas as marcas de cerveja vendem o produto gelado. Em todos os pontos-de-venda encontramos cerveja em garrafa e qualquer uma estará gelada e pronta para ser consumida”, conta.Novas mídias e criatividade resultam em inovação A Internet também invadiu as obras e entra nos condomínios sem tocar o interfone. É cada vez mais comum a pesquisa por apartamentos e casas pela web antes da visita pessoal ao local. Esta já é uma das melhores formas de atingir o consumidor, aponta Carlos Valladão, da Eugênio. “A Internet tem um papel fundamental no alcance dos clientes através de ações promocionais”, diz. Uma das ações promocionais da Eugênio Marketing Imobiliário envolveu o lançamento de um empreendimento no bairro da Lapa, no Rio de Janeiro, há cerca de três anos. A ação começou com um movimento criado através de um blog com bandeiras dos times de futebol do Rio de Janeiro e o mote “Eu sou da Lapa”. “Esta ação em conjunto com outras mídias tradicionais e alternativas resultou em seiscentas unidades vendidas em aproximadamente duas horas”, conta Valladão. Descendo no mapa, saindo do Rio de Janeiro e indo para Porto Alegre, a Rossi desenvolveu uma ação de Marketing de Guerrilha na capital gaúcha. Em um terreno onde seria construído um empreendimento da empresa, foram colocados tapumes para cercar o espaço. Usando a cor azul da marca na época, os tapumes foram pintados e a produção colocou bonecos simulando curiosos tentando ver o que tinha atrás da cerca azul, pendurados nos tapumes. De acordo com Rafael Rossi (foto), o resultado foi uma grande assimilação da marca e o sucesso na estratégia de branding da construtora. A ação também foi feita na Internet, através do Second Life. “Reproduzimos um prédio ainda não construído em parceria com uma loja de móveis e aumentamos os investimento em links patrocinados devido a eficácia da web neste setor”, conta Rossi ao site.Investimento em Marketing Se no ponto-de-venda do varejo tradicional a meta é oferecer experiência ao consumidor, no setor imobiliário não poderia ser diferente. O ambiente onde é feita a escolha do produto é cada vez mais fiel ao que o consumidor vai encontrar quando abrir a porta de sua moradia. “O nosso stand de vendas consome cerca de 30% da verba de Marketing por ser um produto de alto valor agregado. Tem que estar muito bem ambientado e integrado com a campanha geral e ser um ambiente agradável”, afirma Paulo Pôrto, da Klabin Segall. Entre as estratégias de captação de clientes da Klabin Segall, a que traz mais resultado é a que foca no consultor no PDV. Para isso, é necessário saber atuar com cada público. “Se estou lançando um produto de R$ 6 milhões, o corretor deve falar outras línguas fluentemente. Se for um estabelecimento de R$ 70 mil, o profissional deverá saber falar a língua deste público. É preciso se adequar às necessidades”, calcula Pôrto. Está se tornando comum para as empresas do setor imobiliário investirem em Marketing de olho no ponto-de-venda. Segundo Rafael Rossi, R$ 30 milhões da verba de Marketing vão para os stands da empresa todo ano. Na Klabin Segall, os números giram em torno de R$ 60 milhões. Tudo para fazer o consumidor investir na planta hoje e colher os frutos amanhã.

Fonte: www.mundodomarketing.com.br

Esta apresentação reflete a opinião pessoal do autor sobre o tema, podendo não refletir a posição oficial do Portal Educação.




a vida das organizações: uma introdução ao ciclo

a vida das organizações: uma introdução ao ciclo

1 Organizações e Ciclo de Vida

            As organizações, durante o seu período de vida, sofrem alterações tanto internas quanto na sua relação com o meio social no qual estão inseridas. Essas mudanças fazem parte das instituições e são inextricáveis a elas, constituindo um caminho que leva de um ponto a outro (PASCOTTO; MACHADO, 2006). A trajetória percorrida rumo ao crescimento e ao desenvolvimento é composta de Fases ou Estágios, sendo cada um desses circunscrito e definido por um conjunto específico de estratégias, estruturas e processos que marcam a dinâmica dessas modificações.

            Essas transformações ocorridas durante a vida das organizações compõem uma temática importante nos estudos organizacionais, sendo expressas em alguns como Ciclo de Vida, em outros, como Desenvolvimento ou Crescimento Organizacional (MACHADO-DA-SILVA, DELLAGNELO e VIEIRA 1992).

            Tais mudanças sofridas pelas organizações em seu ciclo de vida foram observadas por alguns autores levando em conta as orientações cognitivas dos gestores, a estrutura organizacional e o meio ambiente.  Ao comparar organizações entre si, pesquisadores perceberam que características como formalização, complexidade, tomada de decisão e critérios de eficácia assumiam contornos diferenciados de acordo com a idade e o tamanho de cada organização e sugeriram um paralelo entre tais organizações e os seres biológicos, no que concerne a ciclos de vida. Isso facilitou a compreensão dos processos evolutivos das instituições (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA; DELLAGNELO, 1992; COSTA; FREITAS; BARROSO, 2002).  Dessa forma, o termo Maturidade migrou da Biologia para os estudos organizacionais e seus conceitos foram amplamente utilizados para os estudos de Ciclo de Vida Organizacional.

            Mesmo sem representar uma similaridade perfeita, muitas metáforas, imagens e paralelismos demarcaram trabalhos apresentados por teóricos do CVO (COSTA; FREITAS; BARROSO, 2002). Contudo, apesar das divergências, o uso da metáfora biológica está presente nos estudos organizacionais, sendo reconhecida por muitos autores ainda que de maneira parcial e com certa seletividade.

            Maturana e Varela (2001), por exemplo, que com suas pesquisas deram grandes contribuições para os estudos organizacionais, fazem uma comparação entre os organismos vivos e os sistemas sociais humanos. Para esses pesquisadores (2001, p. 220-221), “os organismos e as sociedades pertencem à mesma classe de metassitemas formados pela agregação de unidades autônomas [...]”, mas que  são, contudo, “casos opostos na série de metassistemas”. Por isso, qualquer análise de fenomenologia social humana precisa considerar os fenômenos biológicos dessa.

            Ainda relacionando os organismos vivos com os sistemas sociais, tem-se que nas ciências biológicas o ciclo vital é constituído de etapas bem definidas, mas, com as organizações a configuração pode ser outra. Alguns autores percebem o Desenvolvimento Organizacional como algo previsível e bem definido, com mudanças padronizadas e evolução de um estágio de pouca complexidade para outro de maior complexidade (KATZ; KAHN, 1978; QUINN; CAMERON, 1983, MILLER; FRIESEN, 1984). Outros, contudo, acreditam que os ciclos das organizações não são previsíveis e a aplicação do modelo biológico, onde formas simples se transformam em formas complexas com o tempo, nem sempre pode ser aplicado a elas, pois as organizações não são obrigadas a seguir um padrão nas mudanças, podendo romper com a lógica evolutiva rígida do ciclo biológico (KATS; KAHN, 1978; MACHADO-DA-SILVA; DELLAGNELO; VIEIRA, 1992; FROHLICH; ROSSETTO; SILVA, 2007).

            Há quem considere o Desenvolvimento Organizacional como tendo relação não linear com o tempo de vida da organização, de modo que o Estágio no qual ela está situada num dado período nada tem a ver com o elemento cronológico. Muitas organizações podem nascer com características de um Estágio mais avançado, enquanto outras podem ser velhas e ainda assim estarem com aspectos de Fase inicial (PASCOTTO; MACHADO, 2006).         Para autores como Greiner (1972) e Macedo (1997), a transição entre etapas é marcada por crises e revoluções e um dos maiores desafios é o de encontrar uma nova metodologia empresarial que sirva de base para a administração da nova Fase.

          O CVO pode, ainda, ser concebido de uma forma mais estrita ou mais geral. O sentido mais estrito está relacionado com a temporalidade e o sequenciamento de Fases no processo de maturação de um determinado fenômeno, cada Estágio precisando ser vivido e finalizado para que venha o seguinte. Já na acepção mais geral, ele envolve também processos de geração e reprodução, existindo possibilidade de Estágios híbridos ou não vivenciados (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA; DELLAGNELO, 1992; MACHADO-DA-SILVA; FONSECA, 1995). Para O’Rand e Krecker (1990), a concepção estrita de ciclo de vida é adequada para estudos em nível individual, enquanto que o seu sentido mais geral convém para estudos relacionados às organizações e às populações.

        Considerando a relação com a morte, diferentemente do ser vivo que morre após passar por todas as etapas do seu ciclo, as organizações podem se extinguirem qualquer estágio de sua vida. A morte dessas pode ter relação com questões do seu ambiente externo ou com uma crise interna de gestão (FROHLICH; ROSSETTO; SILVA, 2007).

       Para uma melhor compreensão sobre o processo de crescimento e amadurecimento organizacional, é indispensável o conhecimento de alguns modelos de CVOs e a forma como se estruturam e se comportam.

 

2 Alguns Modelos de Ciclo de Vida Organizacional

       Na literatura dos estudos organizacionais, é possível encontrar diferentes modelos de CVO. Lippitt e Schmidt (1967) propuseram um dos primeiros ciclos, com flexibilidade quanto ao seguimento das fases. Outros foram surgindo até a década atual (LESTER et al., 2003 apud ESCRIVÃO FILHO; OLIVEIRA, 2009). Alguns seguiram os mesmos pressupostos do primeiro (PORTER, 1980; TRÖGER; OLIVEIRA, 1999  apud COSTA; FREITAS; BARROSO, 2002; SCOTT; BRUCE, 1987 apud ESCRIVÃO FILHO; OLIVEIRA, 2009), outros seguiram caminhos opostos (GREINER, 1972; KATZ;  KAHN, 1978) e outros, ainda, são compilações de vários modelos (QUINN; CAMERON, 1983; CHURCHILL; LEWIS, 1983). 

       Como estes ciclos surgiram em tempos históricos distintos e apresentam aspectos característicos diferenciados, para uma melhor compreensão do processo de desenvolvimento organizacional contemporâneo, será apresentado um quadro sinóptico (Quadro 1) de alguns CVOs. A lista não é exaustiva, mas os modelos elencados permitem uma visão holística da literatura, devido aos aspectos característicos e fases de cada modelo.

 

Autor

Aspectos Característicos do Ciclo

Fases do Ciclo

Lippitt e Schmidt (1967)

Um dos primeiros modelos de CVO. Diz que não há relação entre idade e maturidade, podendo uma organização jovem e pequena ser madura e outra velha e grande não ser. Nele, a maturidade consiste na forma como a organização enfrenta crises organizacionais previsíveis.

Infância,

Juventude e

Maturidade.

Greiner (1972)

 

É base para muitos modelos posteriores. Propõe que cada estágio possui um período calmo de crescimento (evolução) e uma crise de ruptura (revolução) que precisa ser superada para a chegada da fase seguinte. Cada fase possui um estilo gerencial dominante e o ritmo da transição é determinado pelas condições de mercado.

Criatividade,

Direção,

Delegação,

Coordenação e

Colaboração.

Adizes (1990)

 

O autor considera que o crescimento e o envelhecimento das organizações se manifestam na inter-relação entre flexibilidade e controlabilidade. Quando jovens, as organizações são flexíveis, mas nem sempre controláveis. Ao irem envelhecendo, a controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui. Quando a maturidade está próxima é dado ênfase na formalização, nas atividades administrativas e na integração.

Namoro,

Infância,

Toca-toca,

Adolescência,

Plenitude,

Estabilidade,

Aristocracia,

Burocracia incipiente, Burocracia e

Morte.

Churchill e Lewis

(1983)

 

Através de levantamento da literatura e de estudo empírico, o modelo caracteriza os problemas e os padrões de crescimento das pequenas empresas e dos negócios emergentes, a partir da identificação de: fatores gerenciais; tamanho; diversidade e complexidade da empresa.

Existência,

Sobrevivência,

Sucesso,

Decolagem e

Maturidade.

Scott e Bruce (1987 apud  Escrivão  Filho; Oliveira, 2009)

Em oposição a Greiner (1972), propõe um crescimento curvilíneo, onde a velocidade e o tempo de crescimento variam entre as empresas. No entanto, manteve os períodos de crise entre cada estágio, agora podendo ser internas ou externas a organização. As variáveis utilizadas foram: ambiente; estratégia; dirigente; operacional e organização. Para a definição dessas, utilizou-se o tempo de vida dos produtos da empresa, o tamanho e a idade do negócio.

Concepção,

Sobrevivência,

Crescimento,

Expansão e

Maturidade.

Katz e Kahn (1978)

Afirma que as organizações desenvolvem sua estrutura no decorrer do tempo. No primeiro estágio, a produção é fomentada pela cooperação entre os membros. No segundo estágio, são enfatizados a coordenação, o controle e a estrutura de autoridade formal. No terceiro estágio, a preocupação é com a adaptação ao ambiente externo.

 

Porter

(1980 apud Costa; Freitas; Barroso, 2002)

Traz uma análise do ciclo de vida sobre uma ótica industrial, com quatro fases. Considera que o tempo de vida de cada fase sofre variação entre as indústrias, onde algumas delas podem até transpor a fase de Maturidade.

Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio.

Quinn e Cameron (1983)

 

Está baseado em nove modelos anteriores, que abordam diferentes fenômenos organizacionais, tais como: estrutura, atividades e controle. Destaca que certos modelos de eficácia são importantes para algumas fases do CVO, mas são irrelevantes para outros. As formas de controle têm vínculo direto com o estágio no qual a organização se encontra e dele sofre influência, sendo necessários o acompanhamento e a capacidade de mudanças por parte da gestão da organização.

Estágio empreendedor, Estágio coletivo,

Estágio de formalização e controle, e

Estágio de elaboração da estrutura.

Miller e Friesen (1984)

 

Cada fase possui características particulares devido ao crescimento e a complexidade crescente nas organizações. Os autores enxergam as fases como inovadoras (nascimento, crescimento e renovação) e conservadoras (maturidade e declínio) e a ênfase está na busca da eficiência.

Nascimento, Crescimento, Maturidade, Renovação e Declínio.

Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1992)

Este modelo está preocupado com as características internas da organização. Os autores observam que as mudanças ocorridas na organização, tanto na estrutura quanto nos processos, são acompanhadas por modificações nas características tecnológicas e nas formas de controle organizacional.

Estágio de empreendimento, Estágio de formalização e

Estágio de flexibilização.

Hanks et al. (1993 apud Escrivão Filho; Oliveira, 2009)

É um modelo voltado para as empresa do setor de alta tecnologia. Está preocupado com a definição de critérios concretos de classificação das empresas nos respectivos estágios. Vai além de um modelo de CVO. Ele propõe um método para classificação das empresas fundamentado em variáveis relacionadas ao contexto e à estrutura organizacional.

Constituição, Expansão, Maturidade e Diversidade ou Declínio.

Tröger e Oliveira

(1999 apud Costa; Freitas; Barroso, 2002)

Traz uma perspectiva focada para as empresas virtuais. Apresenta um CVO relacionado com o comprometimento, definição dos padrões, infraestrutura e objetivos organizacionais. O modelo é flexível quanto ao seguimento das fases.

 

Préfase,

Identificação de oportunidades, Procura de parceiros, Negociação, Comprometimento,

Implementação, Operação e Rearranjo/dissolução.

Lester et al. (2003 apud Escrivão Filho; Oliveira, 2009)

Elaborado por meio de um estudo empírico, é composto de cinco estágios e constitui uma escala para classificação individual das empresas nos respectivos estágios. Por ser elaborado a partir de propostas disponíveis na literatura, mantém semelhança com os modelos de Churchill e Lewis (1983) e Quinn e Cameron (1983).

Existência,

Sobrevivência, Sucesso, Renovação e Declínio.

Quadro 1:Quadro sinóptico dos Ciclos de Vida Organizacional

Fonte: Elaboração própria

 

            Partindo do resgate apresentado pelo Quadro 1, podemos perceber algumas compatibilidades e algumas divergências entre os modelos, visto que alguns fatores, tais como: tamanho, estrutura, ambiente, gerência, levam as organizações a se comportarem diferentemente ao longo do seu desenvolvimento.

            No tocante à quantidade de fases e suas características, os modelos diferem entre si. Algumas fases, principalmente iniciais e finais, constam em alguns ciclos, mas não aparecemem outros.  Umafase pode ser uma das primeiras em um ciclo e ser intermediária em outro, ou então ser intermediária em um ciclo e nem existir em outro.

             Alguns modelos trazem uma fase final: Morte; Declínio; Dissolução. Entretanto, isso pode ser evitado. A organização com capacidade de resolver os problemas pertinentes a cada estágio consegue avançar até Maturidade e ali permanecer. Esse estágio não está necessariamente relacionado com a idade cronológica, visto que uma organização pode chegar nele rapidamente, após algumas fases ou mesmo nunca. Isso sofre influências de fatores internos e externos à organização.

            Alguns autores acreditam que o ritmo da transição é dado pelas condições do mercado (GREINER, 1972), enquanto outros dizem que o crescimento e o envelhecimento das organizações estão vinculados com a flexibilidade e a controlabilidade (ADIZES, 1990)

            Chegando ou não à Maturidade, ou mesmo à Morte, o CVO pode ou não seguir uma sequência claramente definida em suas fases. Alguns modelos defendem que cada estágio possui suas características e só surge após a finalização do anterior, o sentido restrito (GREINER, 1972; KATZ; KAHN, 1978; QUINN; CAMERON, 1983). Outros ciclos afirmam que as fases independem uma das outras ou que não precisam seguir uma ordem rigorosa, o sentido amplo (LIPPITT; SCHMIDT, 1967; MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA; DELLAGNELO, 1992). É possível até a ocorrência de estágios híbridos ou suprimidos.      

            Em termo da relação com o ambiente, as organizações são vistas como sistemas abertos que precisam interagir com o meio para sobreviver (KATZ; KAHN, 1978; QUINN; CAMERON, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987 apud ESCRIVÃO FILHO; OLIVEIRA, 2009).   O uso dessa metáfora orgânica desenvolveu estudos visando o entendimento das fases de crescimento e de evolução das organizações considerando tanto os elementos externos, como mercado de atuação, quanto os aspectos internos, como o estilo de gestão.

            Devido à diversidade de dimensões, que é contemplada em todos os estágios, independente do Grau de maturidade, o CVO de Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1992), que será abordado no artigo “A Vida das Organizações: escolhendo um modelo de ciclo (parte 2), é um dos modelos mais utilizados nesta seara de estudo.

 

Referências

ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizações: como e porque as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, 1990.

CHURCHILL, N. C.; LEWIS, V. L. Growing Concerns – Topics of particular interest to owners and managers of smaller businesses. Harvard Business Review, Watertown, p. 30-50, mai-jun. 1983.

 COSTA, F. J.; FREITAS, A. A. F.; BARROSO, H. C. M. P. Ciclo de vida organizacional: um estudo no setor de supermercados. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 26., 2002, Salvador. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2003. CD-ROM.

 ESCRIVÃO FILHO, E.; OLIVEIRA J. Ciclo de vida organizacional: alinhamento dos estágios das pequenas empresas em quatro dimensões. Revista Gestão Industrial, Ponta Grossa, PR, v. 5, n. 1, p. 155-176, 2009.

FROHLICH, L.; ROSSETTO, C. R.; SILVA, A. B. Implicações das práticas de gestão no ciclo de vida organizacional: um estudo de caso. Análise, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 139-160,  jan-jun. 2007.

GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, Watertown, v. 50, n. 4, p. 37-46, jul-ago. 1972.

KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1978.

LIPPITT, G. L.; SCHMIDT, W. H. Crises in a developing organization. Harvard Business Review, v. 45, p. 102-112, 1967. 

MACEDO, J. F. Alavanca para o sucesso. Florianópolis: Ed. Terceiro Milênio, 1997.

MACHADO-DA-SILVA, C.; DELLAGNELO, E.; VIEIRA, M. Tecnologia e Ciclo de Vida Organizacional: um quadro de análise. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 16., 1992, Rio Grande do Sul. Anais... Salvador: ANPAD, 1992. p. 111-125.

MACHADO-DA-SILVA, C.; VIEIRA, M.; DELLAGNELO, E. Controle Organizacional: uma abordagem a partir do conceito de ciclo de vida. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 16., 1992, Rio Grande do Sul. Anais... Salvador: ANPAD, 1992. p. 126-138.

MACHADO-DA-SILVA, C; FONSECA, V. S. Configuração Estrutural da Indústria Calçadista de Novo Hamburgo. In: FENSTERSEIFER, J. E. (Org.). O complexo calçadista em perspectiva: tecnologia e competitividade. Porto Alegre, RS: Ortiz, 1995. p. 217-245. MATURANA, H.; VARELA, F. A árvore do conhecimento: as bases biológicas da compreensão humana. São Paulo: Palas Athenas, 2001.

MILLER, D; FRIESEN, P. A longitudinal study of corporate life cycle. Management Science, v. 30, n. 10, 1984.

O’RAND, A. M.; KRECKER, M. Concepts of the life cycle: their history, menings and use in the social sciences. Annual Review of Sociology, v.16, n.1, p. 241-262, 1990. PASCOTTO, H.; MACHADO, H. P. Dificuldades de pequenas empresas no setor de serviços securitários nos primeiros anos de vida. Gestão.Org, v. 4, n. 1, jan-abr. 2006. QUINN R. E.; CAMERON, K. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, v. 29, n. 1, p. 33-51, jan. 1983.




o treinamento em rh

o treinamento em rh

Segundo MILKOVICH (2006), o treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que engloba todas as experiências que irão fortalecer e consolidar as características dos empregados desejáveis em termos de seus papéis funcionais. Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados, ao contrário, deve ser prática constante nas organizações. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, você a está treinando. O conceito, como se percebe, adquiriu contornos diferenciados para atender, também, as exigências do mercado. Por ocasião da divulgação dos estudos de Taylor, no início do século XX, sobre a racionalização do trabalho, a padronização de tarefas, a redução de tempo e de movimentação de componentes e produtos na linha de produção, a necessidade de treinar uma quantidade cada vez maior de trabalhadores cresceu significativamente. Assim, surgiram os programas de treinamento com o objetivo de “ajustar” as pessoas às necessidades dos processos produtivos e também aos administrativos.As atividades de Treinamento e Desenvolvimento compõem de quatro atividades: diagnóstico, desempenho, implementação e avaliação. Assim, as etapas se inter-relacionam, a partir do: a) diagnóstico que definirá quais necessidades deverão ser atendidas; b) constrói-se um desenho com intenção de elaborar um programa que terá a indicação proposta em planejamento de treinamento; c) busca-se a implementação que consiste na aplicação e condução do programa nas áreas determinadas e com as técnicas, também, definidas; e, finalmente tem-se d) a avaliação momento em que os resultados serão avaliados para que novamente se processe o ciclo de treinamento. Alguns princípios devem ser levados em conta para garantir que a aplicação do treinamento dê resultados: freqüência, formação de novos hábitos, proximidade, intensidade, receptividade, efeito e continuidade. O treinamento pode ser classificado especialmente quanto à forma de execução (treinamento no trabalho, treinamento formal interno, treinamento formal externo, treinamento à distância) e público-alvo (integração de novos empregados, formação de trainees, capacitação técnico-profissional, estágios e desenvolvimento de executivo). Segundo HANASHIRO (2008), após identificar as necessidades de treinamento em função das estratégias do negócio e estabelecidos os objetivos, torna-se necessário escolher como e onde serão realizados os programas. Alguns dos métodos mais aplicados nas empresas e exemplos de algumas de suas respectivas técnicas são descritas a seguir: - Prático ou aprender fazendo envolver: aprendizagem metódica do trabalho, participações em equipes de trabalho. - Conceitual ou aprender pela teoria compreende: exposição oral por um preletor, com ou sem apoio de equipamento audiovisual, educação a distância (que utiliza a Internet e a Intranet). - Simulação ou aprender imitando a realidade abrange: jogos de empresas, estudos de caso, jogos diversos. - Comportamental ou aprender por desenvolvimento psicológico inclui: aconselhamento psicológico por um especialista, psicodrama, socioanálise, dinâmica de grupo. Algumas dessas opções relacionam-se com o tipo de treinamento mais adequado aos objetivos pretendidos como: - orientação inicial: ações realizadas quando um funcionário novo é admitido na organização. - treinamento operacional: realizado geralmente para as pessoas que atuam na “linha de frente” da empresa, como vendas, atendimento, serviços, promoção e aqueles no chão de fábrica como produção, compras, manutenção. - treinamento gerencial: destinado àqueles que exercem ou vão exercer alguma função de chefia, em gral são inseridos em um plano de carreira gerencial. - atuação internacional: onde se procura aumentar o conhecimento sobre a maneira de obter resultados em ambientes muito diferentes daquele do país de origem da empresa. Quanto ao ambiente onde ocorrerá o treinamento existem três possibilidades: em serviço, em sala de aula e a distância.Não estariam as empresas de grande e médio porte interessadas em possuir um departamento de RH só para apresentar características da atualidade e assim aparentar modernidade? Pois o que ainda vemos é uma resistência em investir no treinamento e desenvolvimento dos profissionais, como se a empresa não tivesse a percepção de que treinando e desenvolvendo um profissional, ela estará gerando benefícios a ambos. Treinamento não deve ser apenas teórico mas também prático, o que é ainda mais importante para uma melhor e rápida adaptação de um funcionário em um novo ambiente de trabalho e às responsabilidades inerentes ao seu cargo. Se o treinamento aprimora o desempenho do funcionário a curto prazo, conseqüentemente aumentará a produtividade dos recursos (informações, financeiros, físicos) colocados à sua disposição.




logística e informação integrada: relação direta com custos de produção

logística e informação integrada: relação direta com custos de produção

A logística deve traçar uma estratégia para atender corretamente a relação entre a quantidade de produção e a demanda do produto. Essa relação é uma das questões capazes de aumentar ou diminuir os lucros de uma empresa. A chance de erro é grande, mas pode-se minimizar essa taxa de erro – basta ter um setor de apoio logístico com capacidade para isso.

 

Sempre foi comum produzir mais do que o necessário para atender repentinas altas na demanda, mas isso gera custos muito acima do necessário, principalmente com a necessidade de ter um imenso local para estoque dos produtos, inerente a esse tipo de conduta.

 

A estratégia logística define alguns processos para que não aconteça esse acúmulo, mas sem deixar faltar nada caso haja um aumento repentino da demanda. Entre os processos, estão:

- Definir os fornecedores e garantir um bom preço na negociação;

- Ter poucos itens em estoque;

- Comprar com mais frequência e em menos quantidade.

Ok. Mas como ter uma organização tão perfeita?

 

Não existe um modelo pronto de “como montar um setor de logística dentro da empresa”. Dependendo do nicho em que a empresa está inserida é que se pode definir uma organização interna com mais clareza. Para chegar a essa organização, o compartilhamento rápido de informações entre os membros que compõem todo o universo dessa corporação se torna imprescindível.

 

Entra, agora, a capacidade que a empresa tem de informar a equipe sobre os processos de produção, a capacidade de integrar a equipe. Informação integrada é a peça-chave para iniciar uma boa estratégia logística na empresa.

 

Seguindo esses passos na estrutura organizacional, minimizam-se os riscos de produzir muito mais do que se vende e, consequentemente, o aumento dos lucros se torna um objetivo mais próximo de ser alcançado.


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